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2014-03-07 09:41:06
1995年5月18日,巨人集團同時在全國上百家報紙上用整版廣告,一次性推出保健品、電腦和藥品三大系列30個新品,而其中又以保健品為主,一次性推出包括減肥、健腦、醒目、強腎、開胃等在內的12個品種。15天內,市場訂貨量突破15億元。不到半年,巨人集團的子公司就從38家發展到了228家。
1996年年初,史玉柱發起“巨不肥會戰”,以“請人民作證”的口號再一次在全國掀起保健品熱銷的狂潮。
如此瘋狂的多元化勢頭,也預示著將來的惨敗。史玉柱曾如此描述當時的瘋狂勁頭:
那時候,頭腦發熱,做過十幾個行業,全失敗了。比如,當時做的腦黃金、巨能鈣、治心髒病的藥,我們的老本行——軟體、計算機硬體。當時傳銷還不算違法,還成立了一個傳銷部開始研究傳銷。(傳銷)隊伍剛培養好,國家(開始)說傳銷違法了,最後那批人就解散了。當時甚至還成立了(一)個服裝部門。
當時的史玉柱就如同古希臘神話中的少年伊卡洛斯(Lcarus)。伊卡洛斯的父親狄德勒斯(Daedalus)是名巧匠,利用島上的蠟燭,制作了兩副精巧的羽翅,一副給自己,一副給伊卡洛斯,希望可以借此逃離囚禁的命運。在起飛之前,父親千般叮咛,警告他翅膀是蠟制的,遇熱會融化,因此絕不可高飛,要避開陽光。
伊卡洛斯對父親的叮咛完全了解,但是,起飛之後,他的心立刻被好奇與狂喜佔據,忘記了父親的告誡,於是越飛越高。終於,他感覺到那對翅膀仿佛像淚水一般
融化成一滴一滴的液體,在陽光中飛散而去。伊卡洛斯也如同浪花礁岩,掉入大海中。
1997年前,步步高電子公司老闆段永平也曾給過史玉柱忠告:做企業猶如高台跳水,動作越少越安全。然而,那個時候的史玉柱正處於多元化的冒進當中,自然很難明白段永平話中的意味,但是在摔了一跤之後,史玉柱突然覺得自己明白過來了。
在中國,多元化的企業除了复星之外,成功的沒幾個,搞多元化百分之百失敗。中國企業家10年前的最大挑戰在於佔據機遇、把握機遇。隨著這10年來經濟法制的進一步規範,使得各行業進入白熱化的競爭,所以現在企業家的最大挑戰在於是否能夠拒絕誘惑。以前各行業競爭不激烈,你什麼也不懂,但只要你進去別人沒進去,你就很容易賺到錢。現在競爭激烈了,專業化是非常必要的。但是我們許多民營企業還是沿用過去的思維,即便現在我也有這種認識,但有幾次我也沒忍住,把投資報告提交給(決策)委員會,都被槍斃了。專業化不僅對中國企業適用,全球行業的發展趨勢肯定也是走專業化道路。
對於當時違背經濟規律的做法,史玉柱認為是所謂的“多元化經驗”。
比如巨人漢卡,(當時)巨人漢卡確實做得不錯,做得很好,銷售額也很大,利潤也很可觀,在同行業裡面已經算是佼佼者了。
但是很快我們就以為自己做什麼都行,所以我們就去蓋了房子,搞了藥,又搞了保健品。保健品腦黃金還是成功的,但是腦黃金一成功,我們一下子搞了12個保健品。然後軟體又搞了很多,又搞了服裝。
與史玉柱同時期,同是保健品行業,同樣迅速崛起的太陽神,也是因為沒有抵擋住誘惑,進行多元化擴張後而快速倒塌。
1987年年底,太陽神的前身“黃江保健品廠”在廣東東莞黃江鎮挂牌。1988年年初,生物健技術的持有人懷漢新辞去公職,投入“生物健”,8月,黃江廠的廠名、商品名和商標統一變更為“太陽神”(APOLLO),當年實現銷售收入750萬元。1990年,銷售額躍升至2?4億元。
廣州太陽神公司的戰略一直是“以縱向發展為主,以橫向發展為輔”,即以保健品發展為主,多元化發展為輔。但從1993年開始,太陽神將企業原有的戰略改變為“縱向發展與橫向發展齊頭並進”,一年內上了包括石油、房地產、化妝品、電腦、酒店等在內的20個專案,在新疆、雲南、廣東和山東相繼組建了“經濟發展總公司”,進行大規模的收購。
短短兩年時間,太陽神轉移到這些專案中的資金高達3?4億元。然而,這些專案竟沒有一個成為新的“太陽神”,3?4億元血本無歸。在完成早期積累步入持續發展的時候,其管理者認為什麼領域利潤高就盲目進入什麼領域,最終使太陽神落入了多元化擴張的陷阱。到1997年,太陽神全年虧損1?59億元,最終香港的股價由1996年的每股2?2元港幣惨跌到9分港幣。
珠海巨人的失敗教訓以及所有進行過多元化擴張並最終失敗的企業都給了史玉柱一個警告,那就是盲目進行多元化擴張必將元氣大傷。史玉柱後來反思說:
中國民營企業面臨最大的挑戰不是發現機會的能力,而是領導者的知識面、團隊的精力、企業的財力?題。現在各領域的競爭都是白熱化,企業只有集中精力,形成核心競爭力才能立足,否則就會一夜間完蛋。
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