因人設事

    現代管理學之父德魯克說：管理，存在兩個侧面。一個是經濟價值組織，功利性的；一個是人類共同社會，協作性的。從管理者所要面對的對象角度講就是：一個是工作、一個是人。所以，簡單來說，管理就是“用人做事”。

    德魯克認為，要堅持因事用人而非因人設事。事實上，無數現實案例早已經證明，因人設事會為企業造成諸多的潛在危機。其一，因人設事會導致組織紊亂，因為個人而影響組織。其二，堅持因事用人而非因人設事才能為組織提供所需的各種人才，也只有這樣，“我們才能容忍各色人等的脾氣和個性”。其三，因人設事的結果，是必將產生恩怨派系。

    當然，事情總有例外。德魯克同時指出，在某些特殊情況下也的確需要因人設事。即使像斯隆先生（前美國通用汽車公司總裁）那樣一向不主張因人設事的管理者，當他面對查爾斯•F•凱特林這位天才發明家時，他也忍不住為其設定了一個工程技術部門，這就是通用汽車公司早期的工程技術部。不過這樣的例外總是極為罕見的，它只適用於那些有超群的才能，從事非同一般的工作並取得傑出成就的人。

    因此，因人設事並非全不可取。尤其對特殊才能的人才，為發揮他的長處可單獨設定職位。只有當核心人才資源帶來的益處大於組織調整的損耗時，才可以破例。

    吉姆•柯林斯在其畅銷書《從優秀到卓越》中指出，那些卓越的公司的一大特點是“先人後事”。在美國，富國銀行（WellsFargo）也是一直遵循“先人後事”這一原則來開展其業務的。他們在開展業務時，總是先找到優秀的人，然後會針對這個優秀的人，來為其設計業務。

    為了不失去手下兩員少帥——楊元慶和郭為其中的任何一位，柳傳志決定將聯想一分為二！

    楊元慶和郭為都是千金難求的領軍人物，無論讓誰接班，都會傷害另一個人，都會在他們中間造成惡性競爭，最好的辦法就是避免他們競爭，讓他們各自發展。

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    從這個角度講，因人設崗是最好的辦法。

    2000年4月3日，以神州數位有限公司的成立為標志，聯想一分為二：一家是由楊元慶率領的聯想集團，主要業務為PC及相關產品；另一家則是由郭為領銜的神州數位，主要業務是分銷及系統集成。當時聯想公司給投資者的解釋是：“由於業務沖突，分開更有利於業務發展。”

    2000年公司的分拆，對其他公司來說，實在是高難度、高風險的行為。那麼多的資產，這麼大的業務量，這麼多的員工，都能夠有條不紊地分拆，並不發生震動，的確很不容易。

    柳傳志也曾經考慮過將帥印交給楊元慶一個人，甚至把楊元慶與郭為二人叫到一起，讓他們提前磨合。但結果表明，兩個人都非常不滿意。

    這時如果硬將位子傳給元慶，勢必給公司造成非常大的損失，不但每年的工作很難落實，即便有了矛盾，也只會在最後鬧得不可開交後才讓我知道，而這時可能已經無可挽回了。

    對於柳傳志因人設事式的接班人解決之道，有很多人表示難以理解。柳傳志在決定分拆前曾請教高盛公司，遭到高盛的反對，該公司管理顧問詫異地說：“美國人要是知道你分拆的理由，會說你有毛病。”

    企業發展是沒有定律的，有人說國際上都是在合並，而你們卻在分拆，你管我呢，我自己的情況需要分拆就分拆。

    柳傳志認為，有時候，過多的協調其實是資源的極大浪費，也會妨礙效率。讓楊元慶、郭為各自行進，無論是對聯想還是對他們個人，都是最好的選擇。

    時至今日，柳傳志仍然認為自己的選擇是對的。他說：“現在看來，分拆不但沒有傷害到聯想的發展，反而使業務發展得更好。現在可以說，分比不分好。”

    傳統意義上的因人設事多含貶義，我是怎麼理解的呢？人不到位，絕對不動，再熱鬧的行業也不進。我覺得我挺對。因人設事是我進入投資領域後更強烈的感覺，不是什麼壞事。

本文摘自《中國教父級CEO的商道智慧》

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