“折騰”人才

    折騰是檢驗人才的唯一標準。

    柳傳志認為培養人才是一個動態的過程，是實踐——認識——再實踐——再認識的過程。這也正好應驗了中國的一句古話“路遙知馬力，日久見人心。”

    在培養人才方面，柳傳志的方式就是要狠狠地“折騰人才”，尤其是企業的管理人才。比如在培養楊元慶和郭為時，柳傳志前後“折騰”了他們十幾年，一年一個新崗位，換了許多崗位，才成就了他們的“全才”。

    楊元慶在1988年進入聯想，他先從銷售員做起，推著舊自行車，奔走於北京市的大街小巷。1992年，柳傳志任命楊元慶為計算機輔助設備部（CAD）的總經理，由於他不斷地學習惠普公司的管理經驗，不僅作出了很好的業績，還培養出了一支十分優秀的銷售隊伍。1994年柳傳志任命楊元慶為微機事業部的總經理。2001年4月，37歲的楊元慶正式出任聯想集團總裁兼CEO。

    為了磨磨楊元慶不肯妥協的脾氣，1996年的一個晚上，柳傳志在會議室里當著衆人的面，劈頭蓋臉地把楊元慶斥責了一通：“不要以為你得到的一切是理所應當的，你這個舞台是我們頂著巨大的壓力給你搭起來的……你不能一股勁只顧往前沖，什麼事都來找我柳傳志講公不公平。你不妥協，要我如何做?”

    就是這樣的一番話，使當時已經身為微機部總經理的楊元慶當著衆人失聲痛哭起來。第二天，楊元慶收到了柳傳志寫給他的一封信。

    來香港後，雖然任務繁重，但對你的情況仍不放心。自我檢查後，覺得這幾年和你溝通少，談的都是些你要解決的具體問題。客觀原因是你和我都忙，主觀原因是沒有特別註意我們之間溝通的重要性。我想利用邊角或休息時間寫信給你，用筆談的方式會比較冷靜，但我也不想很正式，只是拿起筆想到哪兒就寫到哪兒，還是自然感情的隨意流露，未必邏輯性、說理性很強，一次談不完，下次接著再談。

    我喜歡有能力的年輕人。私營公司的老闆喜歡有能力的人才主要是為了一個原因——能給他賺錢，有這一條就夠了。而國營公司的老闆除了這一條以外，當然希望在感情上要有配合。誰也不願找個接班人，能把事做大，但和前任關係不好。開句玩笑，找對象如果對方光漂亮（相當於能力強）但不愛我，那又有什麼用？

    聯想已經是一番不太小的事業了，按照預定的計劃將發展到更大。此刻不對領導核心精心加以培養，將來的一切就都是空話。

    2004年，楊元慶在回憶當時的情景時說：“如果當初只有我那種年輕氣盛的做法，沒有柳總的那種妥協，聯想可能就沒有今天了。”

    經過不斷“折騰”，楊元慶最終被練就成了一名經得起任何壓力的“鐵人”。楊元慶29歲時就出任了聯想微機事業部的總經理，他在聯想最困難的時候臨危受命，以“低成本戰略”使聯想電腦跻身中國市場三強，實現了連續數年的100%增長。

    這里還有一個真實的小故事值得我們去深思和品味：

    一個人覺得蝴蝶幼蟲在繭中拼命掙紮太過辛苦，出於好心，就用剪刀小心翼翼地將繭剪掉，讓幼蟲輕易地從裡面爬了出來。然而不久以後，那只幼蝶就死掉了。幼蝶在繭中的掙紮是生命中不可缺少的一部分，是為了讓身體更強壯、翅膀更有力。如果不經過必要的破繭過程，它就無法適應繭外的環境。

    郭為也是1988年進入聯想的，他是當時聯想第一個具有工商管理碩士學位的員工。他先是給柳傳志做秘書，後來到公關部做經理，一年後柳傳志又讓他去業務部做總經理，之後又做了企劃部經理。1994年，柳傳志派郭為到廣東惠州學習蓋房子，然後又讓他去香港負責整頓香港聯想。郭為在聯想的工作崗位換了十幾次，每一次都是不同類型的業務內容。

    這也印證了柳傳志“匝鞋墊”與“做西服”的人才培養理論。他認為培養一個戰略型的人才與培養一個優秀的裁縫師有著相同的道理。在開始的時候，對於一個裁縫學徒來說，不應該給他一塊上等的佈料讓他去做西服，而是應該讓他從鞋墊開始做起。鞋墊做好了，再做短褲，然後再做一般的褲子、衬衣，最後才做西服。這需要一個循序漸進的過程，不能一口就吃成個胖子。

    對人才要一步步培養。你先給他一塊佈裁鞋墊，裁好了再給他一塊佈去學做西服，要讓人感覺到他的真實才幹。

    很多人都評論柳傳志愛“折騰人”。從1994年開始，聯想每到新年度的3~4月間都會進行組織機構、業務結構的調整。在這些調整中，管理模式、人員變動都極大。通過這些“折騰”，聯想給員工提供盡可能多的競爭機會，在工作中優秀的年輕人脫穎而出，而那些故步自封，跟不上時代變化的人就會被淘汰，這就是“在賽馬中識別好馬”。

    柳傳志的這種“折騰”人才的方針如同現在的崗位輪換制，所謂輪崗，是指同一人在同一崗位不能待太久，應有意識地在集團內進行崗位輪換。實行輪崗，既有利於個人發掘潛能，找到自己最適合的崗位，亦有利於工作的創造性發揮。通過後來者對前任工作的“揚棄”，保證該崗位得到創新、進步。

    關於輪崗的重要性，柳傳志於2003年8月在一次題為《天將降大任於聯想，聯想是年輕人的聯想》的講話中說道：

    管理人員到了一定程度以後，崗位要進行輪換。為什麼要進行輪換呢?因為他在這個崗位做，實際上是體現學習能力的一個很好的方式。這個部門他做得好，是不是能夠充分地研究為什麼做得好。換了一個部門，還能夠做得好，還能講出道理，換了第三個部門，依然如此的話，這個人可以升了，可以承擔更大的工作。如果沒有的話，僅在一個部門，很好，就往上走，這裡面有偶然性。所以輪崗是一種非常重要的方式。

本文摘自《中國教父級CEO的商道智慧》

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