激勵機制

    激勵一詞，《辞海》解釋為“激發使振作”，即激發人的動機，誘導人的行為，使其產生一種內在的動力，朝著所期望的目標努力的過程。

    員工激勵是企業的永恒話題！員工激勵是企業長盛不衰的法寶！

    世界上的成功企業，都是靠人奮鬥出來的，員工的素質和活力是企業前進的根本推動力！成功的企業家在經營實踐中認識到：只有良好地結合企業與員工個人目標，激發出員工的工作熱情和內在潛力，使之奉獻出自己的智慧、才能、勤勞與責任心去努力、去創造、去革新，企業才能生存、發展、輝煌！

    柳傳志認為，激勵機制是“好的運行機制”的核心。

    聯想在帶隊伍方面是做得比較好的。我們對員工，尤其是對骨幹員工有很好的激勵方式。激勵分兩方面，一是物質激勵，二是精神激勵。

    物質激勵

    在物質激勵中，最突出的就是金錢。金錢雖不是唯一能激勵人的力量，但金錢作為一種很重要的激勵因素是不可忽視的。無論是採取工資、獎金、福利的形式，還是採取認股權、分紅權等其他鼓勵性形式，金錢都是重要的因素。

    在一次講話中柳傳志說：

    聯想薪金的發放方式是用國外通用的一種叫CRG的方式，我們強調制定薪金標準要公平、公正和公開，CRG是個什麼東西呢？就是在一個企業裡面，有很多種行當。比如搞研發的、搞銷售的、搞人事管理的、搞財務的。什麼樣的研發人員跟什麼樣的財務人員，跟什麼樣人事部的人員應該在同一等級呢？CRG就是把什麼樣人應該在同一個等級定死。這裡面公司考慮了很多因素，比如，有兩個不同的子公司的員工，都負責銷售，或者都當公關部的經理，那麼在制定薪金標準時還要考慮公司大小、公司覆蓋面等因素。

    第二條是獎金，獎金基本上是三種情況，一個是集團的效率，一個是你的部門的效率，一個是你個人的表現。那麼人和人就不同了。比如做研發的和做銷售的，做銷售的可能有60%、70%是個人表現，40%、30%是他部門的效率，而做研發的就是50%到60%是屬於部門和集團的效率，甚至70%到80%。獎金是由子公司下面的子公司來決定的，部門的人員是根據整個集團來定的，這是獎金。

    第三部分是福利，福利就是社會上標準的福利了，就是給大家負責保險、住房基金等等，只不過我們是取高不取低。什麼叫做取高呢？像住房基金，國家規定每個人要把他們的工資的4%~8%存起來作為住房基金，聯想就存8%。

    聯想最為成功的物質激勵是“給員工認股權”。柳傳志認為股權激勵主要以高層為主，因為企業穩定性最高的人才是高層管理者。但在聯想，普通的員工也能拿到股份，雖然不多，但也起到了兼顧作用。

    首先，認股權用來做什麼要想透，比如給哪個層次的員工，想起到什麼激勵作用。在高層管理者、一般管理者、普通員工中，我覺得要以高層為主，因為企業穩定性最高的人才是高層管理者。但在聯想，進來兩年的員工也能拿到股份，不過不多，主要起到一個兼顧的作用。發放原則必須講清楚，做到公開、公正。

    柳傳志還對此作了詳細的解釋：

    在物質激勵方面，我要特別介紹我們的骨幹員工有股份，是公司的股東。我們有一個員工持股會，員工持股會有35%的股份。我在前面作過介紹，1984年我開辦公司時科學院投入了20萬元錢，所以中國科學院代表國家持有聯想100%的股份，員工本來是沒有股份的。後來我們和股東共同努力，花了8年時間才實現了股份制改造，使得創業者和骨幹員工有了35%的股份。雖然這在美國是件再普通不過的事情了，然而在中國是件非常了不起的事。我在中國作演講的時候，中國的企業家，尤其是國有企業的管理者最愛聽的就是這件事。這對我們創業者和公司的骨幹員工有極大的激勵作用。

    在中國，很多人都知道聯想的這個故事：和我一起創業的老同事，由於年齡、能力、精力等方面的原因，都由管理層退了下來，有的退休了，有的成為普通員工。他們為什麼肯退休？這是因為他們有了股份。聯想辦得越好，每年他們可以分得的紅利就越多。這對聯想的持續發展起了很大作用。

    所以股份制改造對創業者、骨幹員工是最重要的物質激勵。

    精神激勵

    很多企業誤以為激勵只能以物質獎勵的形式來體現，然而物質激勵只能把員工留下來，如果把它作為單一表現形式就不能真正起到激發員工鬥志的作用。

    有一個故事說，百老匯有位喜劇演員做了一個夢：夢見自己在一個座無虛席的劇院給觀衆表演，可全場卻沒有一個人發出會意的笑聲和鼓掌。“即使一個星期能賺上十萬美元，”他說，“這種生活也如同下地獄一樣。”他的話生動地說明了作為演員不僅需要收入，更需要觀衆對他演技的欣賞和贊揚。

    單纯為了錢的人，在聯想集團是沒有太大發展的。

    在聯想最初的時期，其主要的激勵措施就是精神激勵，因為在那個年代，大多數的員工都是從計算機所出來的，他們當時個個都是學識淵博，但才能卻得不到施展。所以他們對精神的要求很高，具有很強的愛國主義精神，辦公司就是為了實現自己的人生價值和目標。所以這一時期聯想就提出了“看功勞不看苦勞”、“研究員站櫃台”、“斯巴達克方陣”等的口號。

    聯想經常對員工開展思想道德教育。聯想也有了一套要求員工的精神標準，即“清清白白做人，光明正大幹事，勤勤懇懇勞動，理直氣壯掙錢”。

    1995年11月30日，聯想籌建了多年的惠州闆卡基地隆重開業，柳傳志對員工進行了激勵和鼓舞：

    我們正面臨著大兵壓境。我們曾面對過八國聯軍，現在則變成了十二國聯軍、三十國聯軍。我們現在是科技不如人家，管理不如人家，基础不如人家，人才不如人家，獎金不如人家，實力不如人家。這個仗怎麼打，民族工業到底怎樣生存？現在我們還沒有體會到收獲的喜悅，但堅信今後會有收獲，因為我們心中畢竟有一口氣，中華民族要求進取的志氣。

    就是這樣樸實的話語，沒有激情飛揚，也沒有慷慨陳詞，但是卻大大地激勵了聯想在場的所有員工。4年之後，聯想的惠州闆卡基地成為亞太地區最大的闆卡生產基地，這和柳傳志的激勵精神是密切相關的。

    柳傳志認為精神激勵主要是要給員工一個充分寬廣的舞台。

    第一，清晰責、權、利。他必須要明確自己負責的這塊業務在大戰局里是一個什麼地位，自己的管理資源是什麼、有什麼有利條件。第二，共同制定企業的遊戲規則。領導班子成員活動的舞台是由企業的規定來設定的，而不是第一把手隨意給的。

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    為有能力的骨幹員工提供舞台，給他們充分表演的機會，保證他們在工作時責、權、利的一致。他們明白自己所管轄的這部分工作和全局的工作是什麼關係，他們的責任是什麼，他們有什麼權利。

    在聯想，我們要求各層的骨幹員工能成為發動機，而不是齒輪。CEO是一個大發動機，各部門的經理是同步的小發動機。他們不是被動地運轉，而是充分地發揮聪明才智。前面舉到的一個例子，聯想每年在300個城市進行巡回展出，效果極好。如果不是中層骨幹積極努力，巡回展出是根本不可能的。這樣的例子比比皆是。

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    聯想的很多方法都是在第一線工作的員工提出來的。而一些跨國公司在中國辦的企業，他們的一些規定、條文都是總部制定好的，在中國的分公司要照章執行，當本地工作人員發現不合乎實際情況時要一層層地上報，直到國外的總部批準。這不但效率降低了很多，而且員工的積極性也受到很大的打擊。

本文摘自《中國教父級CEO的商道智慧》

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　　二十多年來，在曾被外資力量把持的零售、通信制造、網路等行業里，成長和湧現出了一批優秀的本土企業家，他們帶領中國企業探索出了一條非凡的成功之路，向世界彰顯了中國企業家的強大力量和獨特智慧。本系列圖書忠實記錄並深入剖析了這些教父級的企業家創業、創新的翔實過程，為讀者提供了一場關於中國企業家智慧的饕餮盛宴，我們衷心的希望：他們的膽識、眼光和境界，能成為後來者的榜樣；他們所經歷的困境、遭遇過的坎坷、付出的代價，能成為後來者的借鑒經驗。如能實現這一宗旨和目的，那便是我們這支創作團隊和編輯們最大的欣慰了。