辦公司就是辦人

    在柳傳志看來，沒有“建班子”，“定戰略”和“帶隊伍”都是無從談起的，這充分反映了柳傳志對“人”的重視，把人作為辦好一切事情的主體因素。

    辦公司就是辦人。

    柳傳志認為，聯想之所以能夠發展到今天，靠的就是人。

    中國人民大學教授彭劍鋒認為，柳傳志提出來的“辦公司就是辦人”既有哲理又很通俗。他說：“從學術的角度來看，‘辦人’實際上就是如何經營與管理人才。一個成功的企業家首先應該是識人、選人的專家。傑克•韋爾奇2004年來中國與中國企業家對話，感覺與中國企業家交流起來很困難，與他們對話找不到興奮點。為什麼？中國企業家提的都是有關企業戰略設計與組織問題，很少談到人的問題。韋爾奇認為具體的戰略設計不是他該管的，因為有專門的部門在管這種事，他作為CEO的首要職責就是培養與選定接班人。確實，企業人力資源管理的第一責任人是CEO，而CEO所擔負的人力資源第一責任，就是培養領導團隊，致力於企業領導力建設。”

    聯想的成功，得益於決策者對市場的正確把握，同時也離不開聯想擁有的人才群體，人才分為三類：一類是能獨立做一攤事的人；一類是可以帶領一群人做好一件事的人；一類是能夠制定戰略，帶隊伍做出大事的領軍人物。

    事實上，在很早的時候，柳傳志就開始註重“以人為本”的企業價值觀了。比如在聯想創立之初，柳傳志就三顧茅廬，請倪光南出山，還盡力勸說後來成為聯想“女強人”的馬雪徵加入聯想。從1990年開始，聯想就通過各種各樣的方式，把一個個年輕人推到了重要的位置上。

    企業的核心骨幹應該是用心培養出來的，而不是隨意從職業經理人市場臨時選擇的，像楊元慶、郭為、朱立南等，都是聯想自己培養的人才。

    當年29歲的楊元慶受命於危難之際，成功地從國外品牌手中奪回聯想電腦的市場失地，正是聯想磨練這位未來CEO的經典事件。

    1992年，柳傳志在年度總結大會上說道：

    騰飛是多方面業務的擴大發展，它需要的首先是人而不是錢，是我們的骨幹隊伍。機電部曾部長來我們公司參觀訪問時對李總（李勤）說：“你們只要看我們機電部哪個單位適合，只要是虧損的單位，你們把它接過去，挂聯想的牌子也行，不挂也行，怎麼都行，希望你們接!”但我們確實不能動，原因是我們沒有人，沒有帶隊伍的骨幹。……另外像海南、珠江三角洲一帶的投資，我們如果沒有經過摔打的有經驗的人，也是不敢做的。所以，把隊伍培養好是我們取勝的根本保證。

    到了1995年，聯想集團把“以人為本”的思想上升到了前所未有的高度，實行了連續四期的幹部培訓和每月一期的員工培訓。

    聯想還制定了一系列有利於人才發展的保障制度：在工薪方面，以具有競爭力的工薪來體現員工當月的責任與貢獻，以年終獎勵基金體現員工的年度業績；在福利方面，以社會養老保險、社會醫療保險、住房公積金等政策解決了不少員工的後顧之憂。

    柳傳志的繼任者楊元慶秉承了他“辦公司就是辦人”的理念，將人才戰略作為聯想集團經營戰略的重要組成部分。因而，人力資源部就成了聯想集團最重要的部門，專門從事人力資源的人員也越來越多。新聯想對人力資源進行了調整，鼓勵員工擴大自己的工作內容，提高員工創新工作的積極性和靈活性，培訓系統和薪酬體系都將支援員工的晉升。聯想集團的人才培訓計劃從新員工進入公司就開始了，對員工進行各個方面的培訓，如企業文化、業務技能、交流能力、管理能力等。總之，它是以員工為中心，哪里有員工，哪里就有培訓。

本文摘自《中國教父級CEO的商道智慧》

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　　二十多年來，在曾被外資力量把持的零售、通信制造、網路等行業里，成長和湧現出了一批優秀的本土企業家，他們帶領中國企業探索出了一條非凡的成功之路，向世界彰顯了中國企業家的強大力量和獨特智慧。本系列圖書忠實記錄並深入剖析了這些教父級的企業家創業、創新的翔實過程，為讀者提供了一場關於中國企業家智慧的饕餮盛宴，我們衷心的希望：他們的膽識、眼光和境界，能成為後來者的榜樣；他們所經歷的困境、遭遇過的坎坷、付出的代價，能成為後來者的借鑒經驗。如能實現這一宗旨和目的，那便是我們這支創作團隊和編輯們最大的欣慰了。