第三節 招商局集團的財務管控（1）

      　從招商局集團總部大樓俯瞰下去，香港維多利亞整個港灣盡收眼底，藍天碧海，輪船不停地經過香港島與九龍半島之間的港灣，一片繁忙的景象。

    　　招商局跨越3個世紀，見證了香港百年的沧桑和繁榮，成為中國企業中少見的百歲公司。招商局創造了很多中國第一，形成了總資產約540億元、管理資產總額約1 300億元的綜合性大型企業集團。

    　　對於管理著千億資產的招商局來說，未來將如何管控越發龐大的資產？

    　　一、鹹魚翻身，聚焦核心產業

    　　2003年，招商局剛過完100年生日，董事長秦曉就開始著手招商局集團的重組。

    　　兩年前，秦曉剛從中信集團來到招商局的時候，招商局和其他紅籌公司一樣，經歷了20世紀亞洲金融風暴的巨大沖擊，公司財務處於前所未有的困境：招商局集團2000年總債務高達235?6億港元，淨利潤卻只有0?44億港元，不良資產近50億港元，經常性現金流量尚不足以支付債務利息。

    　　秦曉分析，招商局的問題是中國國有企業普遍遇到的問題，從最高層面說，就是戰略不明晰，不清楚企業要發展什麼。從1992年起，招商局就逐步向特大型綜合國有企業方向發展，產業拓展到了金融、港口、航運、公路、高科技、地產、旅遊、工業等數十個領域。所以，在1997年金融風暴來襲之際，集團受到了各級分、子公司沉重的拖累。

    　　招商局把危機當成了洗禮。2001年，招商局召開了漳州工作會議。秦曉帶領團隊從戰略的角度，把公司的歷史問題、面臨的困難進行了深入分析，認為招商局集團過度多元化，必須開始收縮戰線，採取調整策略，集中優勢資源做強自己的優勢行業。最終，確定集團發展戰略及重組方案，整合形成了三大核心產業，確立了以港口和物流、金融、地產為核心的產業佈局，號稱“三駕馬車”。

    　　秦曉從學生時代就對圍棋情有獨鐘，後來他也承認：圍棋講究整形、騰挪、棄子，這些可以看作招商局集團重組的指導思想。

    　　這樣的加減法做了將近五年。招商局僅僅用了三年的時間，就完成了當時“漳州會議”制定的五年目標：重新整合一個招商局，基本消化歷史形成的不良資產。2004年經常性利潤提高到50?66億港元，淨利潤達到40?09億港元，淨資產利潤率由2000年的0?3%，提高到21?96%。

    　　從2004年開始，在過完百歲生日之後，招商局集團提出了第二個階段的戰略——再造一個招商局，也就是說利潤、淨資產和總資產都要翻番。

    　　二、統一財會系統，否定ERP

    　　面對300多個分、子公司，秦曉認為：招商局需要一個強大的總部。在權力配置上，招商局發生了巨大的變化，外人稱之為“削藩”。所有子公司必須接受“父為子綱”，作為集團總部戰略的執行者，僅僅是成本中心，而非利潤中心，更不是投資中心。

    　　秦曉曾經這樣向外界解釋：“總部財務集權可以集權到什麼程度呢？在法律上把子公司看成一個法人，在管理上把它看成一個管理者。它的最高決策機構是董事會，但它是虛的，董事長主要是給總部簽字。子公司不能自負盈虧，我可能會讓你虧，你也不能自主經營。在戰略的指導下，你不能自我發展，資本項下的投入是由我來控制的，你就是一個單位，你就是加工中心。”

    　　過去，招商局的發展節奏比較慢，在財務管理上的問題並不大，但是當改革企業的節奏加快、外部市場環境的變化加快的時候，企業對財務數據的反應速度提出了新的要求。因為有財務數據作為參考，才能做出正確的決策，所以從2002年開始，招商局提出要信息化。

    　　但是如何信息化呢？他們首先否定了上ERP。港口、公路、郵輪運輸和銀行……因為招商局的業務複雜，屬於不同的行業，所以著重於生產經營、銷售等業務流程管理的ERP在各行業分公司中可以運用，但是在總公司卻不適用。招商局不求最貴最好，但求有用，決定從最重要也最容易統一的財務開始做信息化。

本文摘自《向世界知名公司學習集團管控》

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