第三節 招商局集團的財務管控（2）

      　招商局集團集中管理的第一步就是統一會計核算系統。由於多業務闆塊和管理鏈條非常複雜，必須實現不同層次合並的報表。而合並報表的速度、準確性和效率是企業財務信息管理過程中的另外一個瓶頸。

    　　通過金蝶K3財務軟體，招商局實現了集團海內外企業管理鏈條達7級、近300家企業的合並報表編制。目前，已經完成了最終70張報表，而合並計算的時間縮短到15 天，信息化之前用的時間大約是45~60天。但秦曉對此並不滿意：“我認為是3~5天，未來還要減少層級，爭取把層級扁平化。”

    　　三、管理大集中，賬目看通透

    　　秦曉曾經在財務的集中管理上提到一個標桿：西門子集團。西門子集團設了一些獨立帳戶，每天都會把子公司所有賬上的錢清零，如果你賬上有100塊錢，就給調回來；你賬上有負債，我給你補，它像一個內部銀行一樣，公司效率非常高。

    　　西門子的方法招商局現在還做不到，但現在招商局集團已經把現金流量和資金全部控制起來了，通過平台網路，對下面子公司的賬目看得很清楚。

    　　為什麼要集中管理？秦曉說，企業管理一個基本點就是效益大於成本。而要通過財務管理出效益，必須做到集團財務的一體化。自從資金集中之後，招商局的資金成本就低於市場的同類成本，目前是5%，比很多同類的香港企業還要低。

    　　集中的大規模資金使他們和銀行議價的能力提高了，可以和長江實業、和記黃埔看齊，這就是企業出效益的地方。

    　　另一方面是增強了抗風險能力。招商集團下轄300多個公司，在突飛猛進的發展中，必須要註意企業的債務，不同的闆塊、不同的業務有什麼波動。招商局目前有1000多個帳戶，也要實行帳戶的集中管理。

    　　實行集中管理之後，所有的財務指標都會迅速反映到總部，比如負債率、利潤率、毛利率以及毛利率的變化。“每波動一個點對我來說是幾個億的利潤。”秦曉說，“必須看，最近有沒有波動，是哪個公司在波動？”把問題迅速反映給集團的管理層。

    　　利用業餘時間讀了劍橋經濟學博士的秦曉，對財務數據也非常重視。每個一級公司的月報他都要看，而且他關註的財務數字在每個時期都不一樣。起初一段時期，他會特別看現金流量，之後，他關註幾大產業里的收購和出售資產情況，包括對港口的收購、對平安保險的出售。現在，他最關心的指標，是經營利潤。

    　　四、財務監控模型

    　　盡管秦曉引用李嘉誠的話說：“不要賺最後一分錢，也不要賠最後一分錢”，但是招商局在平安上市前如此急於出手其股權確實出乎很多人意料。無力掌控可能是招商局退出的真實原因，但並非招商局“速戰速決”的原因。事實上，招商局急於回歸一個健康的財務狀況是招商局出售平安股權的一個非常大的動力。此項轉讓帶來的現金收益對改善招商局財務狀況的作用之大是不言而喻的。

    　　這兩年讓秦曉備感欣慰的一件大事就是集團財務狀況大有起色。集團債務下降了20%~30%，以前剩下的約25億元不良資產(占原總不良資產的60%~70%)全部在這兩年拨備完了，甚至為了油輪業務將來上市，還多拨備了17億元減值資產，利潤每年以30%~50%的水平增長，2000年利潤為4千萬元，2001年是3億多元，2002年經常性利潤為13億，扣除拨備後還有5?6億元。

本文摘自《向世界知名公司學習集團管控》

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