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2014-03-12 22:02:17
二、再試招商局集團
比秦曉更早幾個月、在2000年7月進入招商局集團（簡稱“招商局”）的重要“人物”，是招商局花了90萬美元請來的麥肯錫。招商局上下調整戰略、重組大局的迫切願望由此可見。雖然秦曉本人對於咨詢公司對改造公司的戰略和管理能起到的作用在不同場合均給予了謹慎評價，甚至流露出懷疑態度。但是此番麥肯錫為招商局開出的劃分四大核心產業的藥方，還是基本上被招商局以及秦曉接受了。當時劃出的四大核心產業是交通基建、金融、地產和物流。那時招商銀行還正在爭取上市，招商局在香港和內地的兩家上市公司——招商局國際(0144)和蛇口控股(000024)分別擔負起整合招商局旗下港口業務和地產業務的任務。
而如何調整經營結構以輔助該戰略實施，麥肯錫沒有示之以路徑。
2001年2月26日至28日，招商局在漳州開發區舉行集團第五次工作會議。這時，秦曉上任只有一個月左右的時間。這也許是秦曉第一次面對招商局一級公司、大二級公司總經理、一級公司財務以及企劃經理等60來人詳細闡述自己的招商局藍圖。他分析了招商局財務、資產狀況以及造成問題的原因，給出了集團三年規劃和五年規劃的時間表。
除此之外，這位新任董事長還專門安排時間為與會者作了一次題為《現代企業管理理論、理念與實踐》的講座，以他擅長的理論語言講述著何為U型、H型、M型的管理架構。
在漳州會議上，調整組織經營構架以加強集團管控能力的要求被明確提了出來。緊隨其後，即配套實施新的業績管理體系和分配制度及財務制度。各一級公司總經理在會場上簽署了集團首批業績合同。
一系列推進程序正如秦曉所設想的依次展開：先是公司上層五、六個人統一思想，由職能部門提供一些背景和意見，總部決策層統一意見，然後開集團工作會議統一思想，總部拿出方案，照此推行。
招商局的管理結構大致按照M型進行重新構架，由董事會和經理班子組成的總部是集團最高決策層，主要負責戰略研究和內部交易協調，附屬於總部的是人力資源部、財務部、企業規劃部等一系列職能部門，它們向總部提供經營戰略的選擇和配套方案，監控和考核子公司實施經營計劃的情況。集團財務集中控制，總部負責資本項下的投入、子公司重大人事決定和戰略性決策，子公司在總部眼里只是一個生產經營單位。
註意，這是一個關鍵。秦曉強調，要把子公司的法律概念和管理概念區別開來。在法律概念里，子公司是一個獨立的法人，但是在一個集團的管理體系中，它只是一個成本中心，頂多是利潤中心，無論如何不應是一個投資中心!“它的董事會和股東會都不是真正起作用的機構，只是一個名譽機構，總部通過人事部門、財務部門和計劃部門來調動子公司的人力和資金，下達生產任務計劃時，只不過讓子公司的董事會形式上簽一個字。”這個制度經濟學的追隨者念念不忘“企業是市場的替代品”，反問著：“如果子公司在管理概念中也是一個獨立法人，我不能通過行政方式指揮它使交易費用降低、產生內部協同效應，我為什麼還需要它呢？”
三、強硬總部
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