第三節 招商局集團的財務管控（3）

      　自2001年4月漳州會議之後，6月份，招商局又在深圳開了一個年中工作會議。漳州會議是談產業結構和管理結構的調整，而深圳會議則是對改善集團財務狀況改善作了一個三年、五年規劃，集團的財務監控模型在這次會議上建立起來。

    　　為什麼需要這樣一個模型？因為總部需要通過它來動態監控產業整合、結構調整帶來的一系列變化，從而為進一步決策提供依據。子公司年度的預算和經營計劃實際上是由產業戰略和財務監控兩條線索去推進。

    　　“我們現在的資本回報率還比較低，低的原因是什麼？是因為所處的產業回報都不好呢，還是回報差的產業把回報好的產業拉下去了？或者是因為我們的不良資產太多？我們的債務過重要多付利息？我們的投資太多——影響財務狀況的因素很多，我們要把這些原因慢慢地找出來。每做一項決策時都要回到財務模型上去看，看看是否有利於改善這個模型。”

    　　不過在財務監控模型和決策之間，並不是單一的因果鏈關係。總部把握的是一個動態和平衡的管理過程。

    　　最開始業務重組時，輪船運輸業、遠洋運輸業並沒有被列入主營業務，因為總部最初的論證認為，這個產業投資太大、目前供大於求、而且在這上面也競爭不過中遠集團。招商局內很多人想不通，秦曉稱之為招商局“船運情結”。(但凡被秦曉稱作“情結”的，在他眼中即是非理性產物)。但是形勢發生了變化，中國進口原油每年成倍增長，並且國家要求招商局做液化天然氣的運輸，25年的合同，擔保12%的回報，要求招商局自己造船自己運輸。“這是一個很好的融資專案!”總部又開始重新論證，決定把航運業納回到主營業務里來，而首當其沖的工作就是要造液化天然氣船、造油輪，造一條液化天然氣船是1?6億美元，造兩條油輪是1?3億美元。“本來債務下來了，但回到財務模型上一看，債務又要上去，”秦曉說，“那我就要作一個判斷，敢不敢冒這個風險，是希望得到想像中幾年後的高回報呢，還是不去搞新的投資，一直把債務壓下去？”

    　　總部的商業智慧和專業素養這時顯然受到了強烈的考驗。秦曉對此的看法是：“每一項決策都有風險，都要做各種平衡，總部要依託專業人士來做基本的判斷和評價。你的耳朵要隨時聽著、眼睛要隨時亮著、腦子要隨時轉著，你就會保持一個良好的狀態。好在行業也不太多，行業太多就跟不過來。”

    　　幾年下來，招商局內部的整合重組基本結束，財務狀況也獲極大改善。“但是最終，企業里靜悄悄的革命、無止境的追求、永恒的主題還是要把經營利潤拿起來。這才是體現企業競爭力的重要指標。”秦曉說。

    　　招商局集團強勢總部的權力結構還會維持多久？秦曉回答道：“並不是永遠這麼走。當你覺得市場配置資源比組織配置資源更便宜、更有效，你就採用前者，這兩者是相互依存的。如果招商局集團有一天壯大、發展成為一家控股公司，那麼整個戰略就是由各個子公司來制定，我們就不去指導人家戰略，而是從財務上來控制了。”

本文摘自《向世界知名公司學習集團管控》

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　　 　 本書通過對世界知名企業，如通用汽車、陶氏、匯豐、复興等深刻的案例解剖，揭秘這些企業是如何厚積薄發，如何透過有力有效的管控而發展壯大，從而獲得持久競爭力！本書還精選了幾個中國企業集團的管控實例，如有百年歷史的招商局集團、商業新星复興和萬科等，每一個案例都別具一格，獨具特色。案例涉及到集團管控的各個方面，不僅包括董事會管控和如何打造強勢總部，而且還包括財務管控、供應鏈管控、研發管控、人力資源管控、國際化管控等