第二節 再造總部（3）

      　三、強硬總部

    　　會議的統一格式掩蓋了此前內部圍繞著哪些是核心產業、各公司之間業務如何協調的大量爭議。漳州會議期間，盡管與會者興致盎然地觀看了開發區一場文藝演出，但是某些總經理的心中此時註定會感到苦澀與失落。這次會議過後，整個集團只保留兩個層級：一個總部，一個子公司，從前處於兩者中間的層次，比如運輸集團、科技集團都撤銷了。船運、科技、工業等被排斥在核心產業之外，它們或者在招商局歷史上有著不可忽略的地位、或者至今還在向集團貢獻著相當數量的利潤。

    　　“這個當然是有爭論的——誰都願意當核心產業。”秦曉說。但是最終協調利益的工作和決定還得由總部來做。“每個局部都有他自己的利益和道理，他的道理在他自己的小範圍里是成立的，但放在大框架底下就不一定成立。”

    　　招商局在北京的交通進出口公司（簡稱“交進”），它的一個重要業務是做造船業務的代理。交進在這個行當經營時間比較長、人才比較專業、客戶信譽也很好，每年都有幾千萬的利潤，但是總部在判斷這項業務的時候覺得它的風險太大，因為每造一條船它都要作擔保，擔保總額度最高的時候接近十億元人民幣。秦曉和財務部談完後認為，這不是招商局的主營業務，不應該為此冒這麼大的財務風險，一旦哪個單子失手，整個公司都要完蛋。總部要求交進保持一定的市場份額就可以了，最重要的是，兩年之內要把公司的擔保總額逐年下降到三、四億元人民幣。這個要求遭到交進抱怨，說擔保額下來後他就不能做大船的生意了，就會失去市場、失去客戶。

    　　總部之強硬已非昔日能比，它既已下決心要壓這個擔保，而且把此項內容納入對經營者的考核中，交進為何還作讨價還價？

    　　“其實兩年之後他們的業務還在增長，還開辟了一些新的業務，像投標業務，但是財務風險降下來了。如果當初光聽他給你講出的很多道理，你就下不了決心。其實每項決策都是有利有弊的，你必須給出自己（總部）的判斷，而且通過你的協調功能，使它完成這個轉換。”秦曉說。

    　　他稱，在招商局推進這套組織結構比當年在中信集團做同一套工作容易多了。也許，這一方面要歸因於中信集團的下屬機構更複雜；另一方面是招商局上下剛剛體嘗了變賣資產以償債務、或等著中央伸出援手的狼狈生活，窮則思變，秦曉倡導的那一套理念更容易深入人心。

    　　不過，秦曉關鍵時刻凸顯出來的權威感不可小觑。當記者問到總部收回各種權力、做出決策有沒有遇到下面的反抗阻力時，秦曉忽然一變本來的溫和語氣，頻頻問道：“我做一個決定，他能怎麼樣？他說不幹了？這是不可能的!你可以把問題擺出來，但我的決定依然是我的決定，你說的那些問題都是技術層次的問題，是你的問題，不是我的問題，沒有那些問題要你幹嗎？”

    　　然而秦曉非常顧忌旁人把這理解成他個人的權威，他認為這是總部的權威，是制度賦予的權威。“產權是明確的，我受國務院委託來管理，總部當然要有配置資源、協調交易的權威。沒有權威，議而不決，下面稍微有一點意見你就做不了主，”秦曉語氣很堅決，“兩害相權擇其輕，利益上的考慮，只能局部服從全局。總部不能遷就利益，小利益可以遷就，大利益不能。”

    　　

本文摘自《向世界知名公司學習集團管控》

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