第二節 再造總部（1）

    　  秦曉對國內流行理念崇尚美國大企業(以市場控制為主)那條道路表現出深深地不以為然。“沒有找到症結！你沒有美國那麼大的流動資本市場，你的市場和法律也不健全，你卻削弱組織控制，把希望寄託在市場控制上，必然要落空。這時，你應該更多依靠組織去配置資源！”

    　　他從20世紀90年代初即開始思考企業集團母子公司架構的課題，並在實踐中一試中信集團，二試招商局集團。

    　　一、初試中信集團

    　　秦曉自稱對兩年前那場調任感到“突然”。2000年7月以後的秦曉，已經從中信集團總經理的位置上卸任，成為APEC工商咨詢理事會(ABAC)主席，兼中信公司副董事長。但是ABAC主席一職完全就像一個過渡，沒過多久，秦曉有一次從國外回來，下了飛機就接到一個通知，通知他自2001年起接任招商局集團董事長。

    　　1978年招商局蛇口工業區創辦以前，招商局還只是一家資產1?3億港元的航運公司，有了工業區以後，招商局才慢慢走上多元化、資產快速壯大的道路。20世紀90年代初，招商局更在“多元化經營、規模化投資”的思想指導下，將經營戰線拉得越發長、攤子鋪得格外大。在招商局大事記中留有這樣一筆：“1992年，招商局逐步向特大型綜合國有企業方向發展，產業拓展到金融、港口、航運、公路、高科技、地產、旅遊、工業等數十個產業領域。”

    　　對招商局來說，這不知是喜訊來到還是噩夢開始。據說，到1997年，招商局下屬各種參控股企業已經超過了200家，資產超過500億港元。像所有那些管理失控的大集團一樣，招商局集團背負著子公司投資、擴張所形成的大部分債務，但是子公司的運營管理卻遠非集團所能掌控。據報道，招商局集團整體有息負債比最高時達到了60%以上，又恰逢金融危機、國內銀根緊縮，“銀行逼你還錢，但錢都用在企業里了，怎麼可能還有錢還呢？”集團總裁傅育寧曾回憶道。

    　　華潤集團、中信集團、招商局集團這批在港中資企業，無論是90年代之後多元化擴張，還是其“九七”前股票在資本市場上頻頻註資重組，或者是亞洲金融危機及“廣信事件”後陷入困頓不得不對其產業全面重組，所踩的步點均相當一致。就在招商局渾然不覺地一步步陷入日後困境之時，1994年9月，當時還未升任中信集團總經理、僅是副職的秦曉在中信集團內部的工作會議上有備而來，抛出一個長篇發言，中間列出的中信集團結構性問題幾乎和6年後展現在他面前的招商局的病狀毫厘不爽：

    　　資產負債比嚴重失調；產業結構分散化；人力資源配置不佳和人才結構失衡；資產流動性差；公司採用的外匯—人民幣—外匯的資金運行方式承受著人民幣貶值的巨大壓力；總公司在向子公司提供資金、信譽支援的同時對子公司缺乏規範、有效地控制和管理，某些子公司在相當程度上各行其政、財務不透明，形成了扭曲的利益主體；公司的發展、運營缺乏明確的戰略與政策等。上述問題的出現說明了公司在某種程度上已染上了“大公司病”。

    　　秦曉認為，以上問題來源於轉型中的國有企業“對市場經濟的某種誤解和利益集團的驅動”，因之所付出的經濟代價和制度代價的嚴重性，不會小於由於計劃經濟體制的遺產所造成的國有企業的虧損問題。

    　　據說，此次發言在中信集團內部引起了相當大的反響，中信集團後來的戰略調整和管理體制改革的框架性思路即由此而來。秦曉在發言中特別提出：如要對中信集團存量業務進行整合和重組，要首先從規範總公司與子公司的關係入手。

    　　平素慣於不露聲色，自稱“不以物喜，不以己悲”的秦曉，觸及那一段回憶時也不由得流露出一絲得意之色。據他說，正是因為中信集團動手早，在他本人手里三級以下子公司就被清理了數百個，所以亞洲金融風暴並未對中信集團造成重大打擊。

本文摘自《向世界知名公司學習集團管控》

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