第四節 通用汽車的管控之道:董事會管控(3)

2014-03-12 22:49:33

       6?委員會事宜

      (1)委員會的數量、結構和獨立性。公司目前的委員會結構是較合理的,隨著時間的變化,董事會會根據客觀環境組建新的委員會或解散目前的委員會。目前的6個委員會是計劃委員會、資本股委員會、董事事務委員會、財務委員會、執行人員報酬委員會和公共政策委員會。委員會的成員,除財務委員會外,按《細則》2?12的規定由獨立董事組成。

      (2)委員會成員的派任與輪換。董事事務委員會負責在與CEO協商並考慮到各個董事會成員的願望之後,將董事會成員派任到各委員會。董事會認為應考慮對董事會成員進行五年為一間隔的定期輪換。董事會未將這一輪換作為一項政策來執行,因為在某個特定時點上可能有理由保持一位董事在某一委員會中較長的任期。

      (3)委員會會議召開的頻率和時間長短。委員會的主席在與委員會成員協商之後,將決定委員會會議召開的頻率和時間長短。

      (4)委員會議程。委員會主席在與管理層和雇員中的恰當人員協商之後,將擬定出委員會議程。每一個委員會都將在每年年初發佈當年將讨論的議事主題的時間表(到可預見的程度)。這一提前安排的議程也將與董事會共享。

      7?領導力的發展

      (1)CEO的正式評估。整個董事會(外部董事)將每年做一次這種評估,而且它將由非執行官員的董事長或董事領袖傳達給CEO。評估應基於客觀標準,包括業務業績、長期戰略目標的完成情況和管理層發展等。評估結果將由執行人員報酬委員會在考慮CEO報酬時使用。

      (2)繼任計劃。每年CEO都應向董事會遞交一份繼任計劃的報告,包括CEO意外傷殘時由他推薦的繼任者。

      (3)管理層發展。每年CEO都應向董事會遞交一份關於公司管理層發展專案的報告。這份報告應與上述的繼任計劃報告同時送交董事會。〖〗〖〗〖〗〖〗引導事件:剥離平安

      “我們希望能夠通過董事會去保護我們的權益,去扶持這些企業的發展,同時促使它們之間的合作。這個合作是在我們的引導下,由它們自願的、通過市場方式來合作。”秦曉如此表述他發展招商局金融產業的思路。

      顯然,即使“通過董事會”去扶持和主導,招商局對於平安保險也顯得力不從心了。1988年,招商局參股創立了平安保險。此後,經過數次股份化,平安保險的股權高度分散在數家股東手里,沒有哪家絕對控股,第一大股東深圳市投資管理公司持16?06%,招商局以14?37%緊隨其後,接下來是中遠、摩根士丹利、花旗,其所持股份都相差無多。而且,平安保險有一個很強大的管理團隊,平安保險的員工集體亦持有相當股份。和其他股東比起來,無論是資金實力還是產業能力、資源,招商局在平安保險將來的發展中都不太可能給予平安保險所需要的扶持,遑論把平安保險納入招商金融產業的格局中來?

      

本文摘自《向世界知名公司學習集團管控》


     本書通過對世界知名企業,如通用汽車、陶氏、匯豐、复興等深刻的案例解剖,揭秘這些企業是如何厚積薄發,如何透過有力有效的管控而發展壯大,從而獲得持久競爭力!本書還精選了幾個中國企業集團的管控實例,如有百年歷史的招商局集團、商業新星复興和萬科等,每一個案例都別具一格,獨具特色。案例涉及到集團管控的各個方面,不僅包括董事會管控和如何打造強勢總部,而且還包括財務管控、供應鏈管控、研發管控、人力資源管控、國際化管控等

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