《一杯沧海》上市、收購、擴張

從20世紀90年代中期開始的十多年時間裡，啤酒行業上演了一幕幕令人驚心動魄的並購案，而我們青啤公司被稱做這場跨世紀並購潮的始作俑者。

在我2001年7月擔任青啤總經理前，我的前任彭作義總經理在近5年的時間中，率領青啤南徵北戰，從青島本土殺向全國17個省市區，通過破產收購、政策兼並、控股聯合等方式，先後收購了揚州、西安、平度、日照、平原、菏澤、薛城、榮成、馬鞍山、黃石、應城、蓬萊、蕪湖、上海等地的四十多家啤酒生產企業，完成了北至雞西，南至深圳的戰略佈局，使青啤的生產規模迅速擴大到250萬千升以上，重新奪回了啤酒業的第一把交椅，導致了啤酒行業深刻的格局調整和行業整合，一時間啤酒市場血雨腥風，彭總也被媒體冠以“橫刀立馬彭大將軍”的雅號。

這個階段青啤的縱橫捭阖在外界看起來非常威風，其實，這一切並非青啤所願。我們可以從1993年的這個分水嶺開始看。

回顧青啤的一百年發展歷程，不難發現在這跌宕起伏的一百年間有一個明顯的分水嶺，那就是1993年企業的股份制改造。這個分水嶺把青啤的歷史一分為二，之前是“舊青啤”，是計劃經濟的宠兒，之後是“新青啤”，是市場經濟的新生兒。這10年的發展，為今天青島啤酒實施“做強做大”的戰略奠定了堅實的基础。

在我的眼里，“舊青啤”更多地顯示出自然狀態，在歷史的長河中順流而下，隨遇而安，幸運的成分居多，主動去改變運行軌迹的時候很少；而在“新青啤”階段則不同，它在不斷變化的環境中審時度勢，抓住機遇，直面挑戰。

1993年，國營青島啤酒廠開始組建青島啤酒股份有限公司，那不是我們主動要求去做的，因為青啤還處於對市場懵懂無知的階段。但國家將我們列入“全國首批9家規範化股份制試點”的國有企業之列，我們在這樣的安排下實施了全面的股份制改造。

當年6月，新設立的青島啤酒股份有限公司分別在香港和上海公開發行了H股和A股股票，從資本市場上募集到了約16億人民幣的資金。但在青島啤酒看來，實現上市最重要的不是解決了企業發展所需的資金，而是使它踏上了一個有助於形成有效法人治理結構的平台，使後來數次的脫胎換骨成為可能。從青島啤酒當時的股權結構來看，它以投資主體多元化、股權相互制衡為目標進行設定，上市後的公司總股本為9億股，其中國有股為39982萬股，占44.42%，H股為34685萬股，占38.54%，法人股占5.93%，A股流通股占11.11%。2001年2月公司增發了1億股A股，總股本達到10億股，國有股比重下降到39.98%，外資股占34.69%，法人股降為5.33%，而A股流通股則升至20%。這樣既實現了公司投資結構的多元化和國際化，又在保證國有股相對控股地位的同時，避免了一股獨大所帶來的種種弊端。

遺憾的是，上市後的青啤並沒有發揮股份制公司的優勢，直到20世紀90年代中期，改革開放的腳步已經全面推進到了市場經濟時期，青啤還依然難以卸下“計劃經濟”的包袱，直到1996年，青啤竟然還沒有自己的銷售公司。那時的青啤跌下了自豪已久的中國“啤老大”寶座，在產銷量上屈居燕京和珠江之後。

現在我們回顧當初的股份制改造，覺得那時的青啤很單纯，對資本市場不了解，對資本市場如何運作也很無知。我們知道資本市場的水能解渴，同時也知道那里的水是很深的。上市後青啤感到失去自由，想怎樣做就怎樣做的習慣已經逐漸被打破，隨之帶來的是嚴格的監管、嚴謹的法人治理結構和嚴厲的責任追究制度。青啤開始真正體會到做對了無人表揚，做錯了有人追究的痛苦。這種方式慢慢地克制了青啤的隨心所欲，約束出了好習慣。從客觀上講，它為青啤依法經營、規範運作奠定了好基础，使青啤在市場經濟的大風大浪中避免了被淘汰的命運。

但實際上，除了這種外部約束，青啤公司的內功還是很薄弱的。我們苦於找不到合適的管理辦法，只知道競爭的痛苦，卻看不到競爭的幸福，因為我們根本就沒有能夠直接參與競爭的銷售隊伍。也就是說青啤只有造酒的本事，沒有賣酒的本領。現在看來這是多麼幼稚可笑，可在當時青島啤酒確實是這樣的。

股份制給青啤在資本市場上圈來了十幾個億的資金，但是錢圈來了，我們卻不知道怎樣用，只好放在銀行生利息，從1993年到1996年青啤的利潤實際上根本不是經營利潤，而是銀行存款帶來的利息。投資者不高興了，找上門來質詢青啤，把錢存入銀行生息全世界人都會幹，何必找你們幹？青啤被逼出手買了揚州、漢斯兩個廠，卻如同買了兩條休克魚，買來之後無法下手，不知該如何整合。但是如果短時間內不能啟用休克魚，那麼，休克魚就會成為死魚。

1996年6月，原青島市計委主任李桂榮出任青啤董事長，青島市大洋食品集團董事長兼總經理彭作義出任公司總經理，青啤的擴張時代真正拉?了序幕。

1998年亞洲金融危機爆發後，海內外不少啤酒企業紛紛收縮對外投資，青啤管理層對國內經濟及啤酒行業進行了深入分析，及時制訂了一個以名牌帶動為先導，通過“高起點發展、低成本擴張”為主導，實施資產重組的“大名牌發展戰略”。

當時的青島啤酒一方面通過同日本朝日啤酒的合資新建了深圳青島啤酒朝日有限公司，引進國外先進技術生產瓶裝纯生啤酒，既成功地實現了青島啤酒產品的異地化生產，又通過推出符合國際消費潮流的纯生啤酒而抓住了高端消費市場；另一方面，青啤也抓住一些國內啤酒企業陷入經營困境以及部分外資啤酒有意退出中國市場的機遇，充分發揮了青啤的品牌、資金、技術、人才和管理等優勢，對國內啤酒行業進行史無前例的大規模整合。

同時，青啤也進行了大手筆的資本運作。從1998年起，青島啤酒通過收購股權、破產收購、政策兼並等不同方式，開始進行了大規模、快速的收購兼並，以較低的成本迅速壯大了自身的規模和實力，並且佔據了華南、北京和上海等市場制高點，率先完成了在國內市場的戰略發展佈局。青啤購並的企業中包括了上海嘉士伯、北京五星和廣東強力等知名的啤酒企業。在激烈的市場競爭中，青島啤酒獲得了長足的發展，由一個位居青島的地方性的企業一舉發展成一個全國性的大型企業集團，在全國17個省市擁有了48家啤酒生產廠和3個麥芽生產廠，形成了以青島、山東為中心，北至黑龍江，南到深圳，東到上海，西至陝西的全國性生產佈局。

這樣的運作為青啤的持續發展打下了基础，但是因為沒有重視在資本運營和整合兩方面雙管齊下，我們也面臨著巨大的風險。青啤當時盲目地相信“青島啤酒”品牌是靈丹妙藥，品牌一到，任何企業就會立刻起死回生。可是幾年下來，休克魚還是休克魚，看不到一點生命的迹象。收購的時候青啤算了一筆賬，買死魚比買活魚便宜，以為有了工廠就有了市場，只從價格上計算收購成本，而忽略了價值和整合成本。隨著後續的擴張，青啤嘗到了擴張產量帶來的一時痛快，暫時滿足了投資者花錢的願望，但花錢不是目的，關鍵是學會賺錢。但怎樣賺錢那時我們還未想清楚，也就意味著當時的青啤根本沒有賺錢的方法，沒有商業模式。

本文摘自《我與青島啤酒》

　　如何讓青島啤酒，這個具有百年歷史的但在年輕人眼里已經陳舊的品牌，重新煥發新的生機和活力，成為現代人青睞的時尚品牌？
　　如何讓青島啤酒，這個典型的國營企業在市場經濟條件下彻底脫胎換骨，改造成為與國際接軌的、制度健全、系統經營、市場化運作的現代企業？
　　中國的企業平均壽命只有三到五年，中國的企業家如何打造永續經營的基業長青的世界級公司？本書作者追溯了自己在青島啤酒幾十年的職業生涯，回顧了自己從洗瓶工到總裁的心路歷程，記錄了邁向新的一百年的青啤的發展之路，梳理和總結了擔任青啤總裁多年的經驗和體會，毫無保留地與讀者一起分享在戰略、品牌、管理、國際化等各方面的成功經驗以及改革的艱辛歷程。