《一杯沧海》從“做大做強”

    從“做大做強”到“做強做大”

    “請問，當年青啤在全國的大規模擴張是對還是錯？”直到今天，仍然有許多記者直截了當地問我，彭總所進行的大規模收購兼並是對還是錯，尤其是在我提出由“做大做強”向“做強做大”轉變，由兼並擴張向系統整合轉變的時候。

    “做大做強”是彭總發起的以“高起點發展、低成本擴張”為主導的“大名牌發展戰略”的核心理念。在這一理念的指導下，青啤通過大踏步地擴張，迅速從一家地方性企業成長為全國性大型企業集團。但是，正像我們常說的一句話：擴張不是也不應該是青啤的目的，“做大”的最終目的是為了“做強”。

    我上任時，青啤已經被籠罩在粗放型擴張帶來的失控風險下。要知道，並購只是完成了20%的工作，並購能否成功要看後面80%的整合，整合成功才算是真正的成功。我臨危受命出任總經理後，下決心踩住擴張的刹車，2002年，一向激進的青啤開始變得風平浪靜：1996年到2001年，青啤曾疾風驟雨般並購了47家啤酒企業，擴張步伐最大的時候，曾經創下了一週之內收購兩家企業的紀錄；而2002年全年我們才並購了兩家。與此同時，青啤的戰略口號也從“做大做強”調整為“做強做大”，雖然只是文字順序的些微調整，但卻極好地表達了我在深思熟慮後做出的由“外部擴張”向“內部整合”的重大戰略轉型。從那以後，青啤開始了長達５年多“痛並快樂著”的整合之旅。

    當時，很多幹部對這一字之差的順序颠倒不甚理解，尤其是對“大”和“強”的內涵理解不透。於是我逢會必講，並在年度方針里專門做了詳細的诠釋。我認為，“大”與“強”的含義其根本不同點在於，2001年前的“做大做強”，做“大”的是生產規模，做“強”的是規模優勢；2001年以後的“做強做大”，做“大”的是市場，做“強”的是品牌、網路、人才等可持續發展的能力。“做大做強”和“做強做大”，是一套完整的戰略運作體系，沒有“做大做強”的基础就沒有“做強做大”的平台，兩者是企業發展過程中相輔相成的互為支援的一對孿生兄弟，缺一不可，我們只是根據企業發展中的不同階段而採取有侧重性的選擇。在不同的歷史時期，企業需要有不同的發展戰略和經營策略。站在當時的背景下，青啤所發起的大規模兼並擴張是正確和審慎的，如果沒有當時的擴張和戰略佈局，就不會有今天的青啤。

    之所以說它正確，一是因為解決了當時青啤所面臨的“品牌大、規模小”的主要矛盾；二是當時行業整合已經是大勢所趨，身為行業領頭羊的青啤帶頭先行，對整合優化資源、提高行業盈利水平產生了深遠影響。

    之所以說它審慎，一是確定了“以啤酒生產為主業”的大原則；二是提出了“擴張四原則”，包括市場佈局合理、市場容量大、消費水平高、水源質量有保證等；三是嚴格執行三條保護措施：子公司設立一級獨立法人，生產當地品牌，由總部派駐總工程師和財務總監。青啤在兼並收購的過程中也得到很多的教訓，有過一些失誤，主要在三點：第一錯，錯把資源當能力，有了品牌和資本還遠遠不夠，關鍵需要運作能力；第二錯，錯把價格當價值，把低價格當成低成本，沒有投入產出比的概念，不知道投入是為了獲得更大的產出；第三錯是錯把工廠當市場，不知道買工廠並不等於買到了市場。換句話說，本來我們要買的是休克魚，卻買了死魚；本來我們要買的是市場，是有效資源，是未來的成長，但卻買了一堆死機器。一些收購只是考慮了收購價格，卻沒考慮到處理和整合成本，結果撿到了芝麻，卻丢了西瓜，光整合成本就是少則幾千萬元，多則上億元，有些企業最終也沒能被挽救過來，還白白送了一筆高額的“治療費”，甚至有的還送了一筆“喪葬費”。這些都是盲目做大、盲目兼並的惨痛教訓。

    我在上任後立即著手關閉了一些小廠，有些專案，我連看都沒看就關了它。因為從財務數據、資產質量上就能看出來，這個廠已經回天無力，沒必要再去花錢醫治了。

    經過幾年的結構調整和系統整合後，大部分子公司表現出良好的發展趨勢。

    青島啤酒近年來仍堅持“有條件的做大、無條件的做強”的原則，以內涵式增長為主線，重點關註運營能力和盈利水平的提高。盡管部分子公司仍存在虧損，但這是大規模並購整合後所必然面臨的問題，從整體上看，公司的發展態勢是積極穩健和健康向上的。盡管國際巨頭以及國內競爭對手的擴張對青啤的發展構成了很大壓力，但我們將始終堅持以提高運營能力促進增長的基本態度。

    我上任後，雖然企業的經營策略由“做大做強”調整為“做強做大”，開始全力整合，但青啤並沒有停止資本運作的步伐。參股南寧萬泰、結盟AB、進軍臺灣等重大資本運作和企業擴張行動，都在青啤新百年的發展中佔據了重要的地位。

    整合和擴張相當於公?成長的兩條腿，缺一不可。在青啤公司近10年發展壯大的過程中，資本運作堪稱其中濃墨重彩的一部分，可以說，沒有資本運作，就沒有青啤今天的規模和地位。而青啤通過實施“低成本擴張”戰略，不僅壯大了自身規模，也救活了一大批國有企業。這些企業多數為虧損或濒臨倒閉的國有企業，在並購之後，青啤公司通過向他們註入青啤文化，灌輸青啤管理模式等方式加強管理。經過一段時間的調整，這些並購企業大多已步入正軌，實現扭虧為盈，走上了健康發展之路。

    我經常強調，兩條腿走路的節奏是—“稍息、立正、齊步走”，企業收購整合的節奏是—“整合、規範、一致性”。一個企業再大，其資源也是有限的。在資源的運作下，規模可以在短期內放大幾倍，但其能力無法在短期內被迅速複製，這樣就會出現能力和資源不匹配的狀況。如同一把小傘，傘面很大，但支撐沒有變大。因此，“稍息、立正”就是為了把擴大規模的速度放緩，強化能力，這樣，才能大踏步前進。

    為了配合做強戰略，我對市場營銷體系做了較多的調研和分析，提出整合營銷要先從規劃市場做起，要改變在全國遍撒“芝麻鹽”的市場經營做法。

    我很愛下棋，我推崇的下棋戰略是：步步為營，決勝千里。受此啟發，我提出了一個市場佈局上的“點—線—片”原則：“點”主要設在經濟高速發展區，每一個點都要基於戰略性的考慮而設；“線”就是沿海一線；“片”就是目標集聚，形成區域市場向壟斷市場的過渡。如華南區、西北區、東南區等形成壟斷區域，然後點—線—片連接，形成全國市場一張網，全面構築起市場優勢。當然，在這個實踐過程中，不管是青啤還是我本人的資本運營能力都得到了很大的提升，比較有代表性的是南寧萬泰和廈門銀城的案例。可以說，從西安漢斯到萬泰和銀城，我們在用整合與擴張兩條腿走路時越來越成熟了。

    西安漢斯的資本運作是我們初試鋒芒，成功進行收購兼並的嘗試，而僅用9600萬元就拿到了南寧萬泰8個多億的資產經營權，由原來的“絕對控股”思路向“相對控股”轉變，則是我所提出的“以市場控制工廠”理論的一次實踐，實現了用較少的資金投入支配更多的經營性資產的目的。

    後來，我們委託第三方收購廈門銀城公司，則是為了避免與競爭對手的正面交鋒會導致拍賣價格被過分擡高，第三方收購能使青啤的並購行動更具靈活性和隐蔽性，並且便於利用第三方在當地的資源盡快協調辦理資產過戶手續。從實際操作效果來看，這種策略非常成功。

本文摘自《我與青島啤酒》

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　　如何讓青島啤酒，這個具有百年歷史的但在年輕人眼里已經陳舊的品牌，重新煥發新的生機和活力，成為現代人青睞的時尚品牌？
　　如何讓青島啤酒，這個典型的國營企業在市場經濟條件下彻底脫胎換骨，改造成為與國際接軌的、制度健全、系統經營、市場化運作的現代企業？
　　中國的企業平均壽命只有三到五年，中國的企業家如何打造永續經營的基業長青的世界級公司？本書作者追溯了自己在青島啤酒幾十年的職業生涯，回顧了自己從洗瓶工到總裁的心路歷程，記錄了邁向新的一百年的青啤的發展之路，梳理和總結了擔任青啤總裁多年的經驗和體會，毫無保留地與讀者一起分享在戰略、品牌、管理、國際化等各方面的成功經驗以及改革的艱辛歷程。