《一杯沧海》不測風雲

    2001年7月31日，天氣炎熱，正是每年啤酒銷售的旺季。當時在青啤北方事業部擔任總經理的我正忙碌於沖刺夏季業績，忽然聽到了一個巨大的噩耗。

    我的老上司、青啤公司的總經理彭作義，由於身體過度勞累，傍晚在海邊遊泳時心髒病發作猝然去世，年僅56歲。

    當時青啤正處於擴張後整合的關鍵階段，彭總走了。痛失主帥的青啤籠罩在一片悲戚之中。可以說，作為在中國啤酒界可圈可點的“並購英雄”，“彭作義”這個名字將被永遠銘刻在中國啤酒的發展史上。

    噩耗傳來，我立即趕回青啤總部，悲痛和複雜的心情難以形容。

    彭總的突然離去，為未來的青啤制造了一個巨大的懸念。一時間，社會各界和全國的媒體都對這個懸念非常關註：沒有彭作義的青啤將何去何從？青島啤酒縱橫捭阖的經營策略會不會發生改變？

    我記得那時董事長李桂榮說，彭總的逝世是青啤巨大的損失。事實上，後來幾年的歷史證明了這句話，它同樣適用於整個中國啤酒行業。可以說，如果沒有彭作義帶領青啤倡導資本運作的並購理念，啤酒行業不會在當時掀起全國市場重組的大潮，今天的中國啤酒行業也不一定會出現如此深刻的資本運作和格局調整。更為重要的是，彭作義帶領青啤大舉擴張並購，實際上引發了全面整合、優勝劣汰、強者為王的國際啤酒行業生存法則開始在中國大地悄然興起。

    衆所週知的是，彭總離世之前，從未指定過接班人。

    8月2日，青啤召開了緊急的高層會議決定，宣佈青啤公司總經理暫由董事長李桂榮代行職責，並將盡快選出總經理候選人並正式任命。此時，全青啤公司領導層最擔心的就是軍心動搖，讓對手乘虛而入。

    但這個繼任者並不好選。青啤作為一家上市公司，繼任者的推舉和確定首先取決於其股權結構：截至2001年3月2日，青島啤酒股份有限公司總股本為100000萬股，其中國家股39982萬股，法人股5333萬股，流通股20000萬股，H股34685萬股。第一大股東為青島市國有資產管理局。青啤雖然是股份制，主要經營者由董事會來聘任，但青啤的性質還是國有，所以在主要的人事安排上，當地政府和省政府都有足夠的話語權乃至最終決定權。8月6日，李董事長在接受記者採訪時表示，現在是青島啤酒公司的非常時期，但青啤的發展絕不會因彭作義的去世而放慢或改變。他說，青啤有完善的公司治理結構和健全的董事會制度，並已經形成了一個讓人才充分施展才能的管理平台，如今這個平台依然存在，因此青啤會有第二個、第三個彭作義出現。

    李董事長不得不走到台前。他要做的第一件事就是處理彭總的後事，穩定公司的情緒，他緊急接待了所有分公司的領導人和公司所在地的政府領導人以及所有的重要客戶，對他們每一個人講青啤是集體領導，青啤的戰略不會變。

    然後，他和市里領導一起研究接班人的標準。他緊急召回了所有的事業部負責人和在青島的中層幹部，開始醞釀新的人選。在此後的二十多天里，青啤內部對新總經理的人選問題展開了熱烈的讨論。

    在公司面臨轉折的關鍵時刻，青啤的高層管理人員表現出了極高的團隊素質。沒有人把問題的焦點集中在某個具體的人身上，更沒有出現爭權奪利的場面。大家共同關心的是，青島啤酒發展到現階段需要什麼樣的人來掌控，來帶領大家繼續向前走。大家衆說不一，最後，董事長說：“我們先放開那些‘四化’、廉政、業績方面的標準。就看青啤現在最需要什麼。”經過客觀務實的分析和研究，關於“新的總經理應當符合怎樣的標準”很快有了答案。

    在“發展是主旋律”的今天，青啤的領軍人物首先必須具備創新精神，應該是創新型的人才；第二，此人要懂市場、懂營銷，具備很強的市場拓展能力。

    董事長分析，幹部有管理型，有創新型。創新型的幹部遇事求變，管理型的幹部遇事求穩；創新型的幹部是理想主義者，管理型的幹部是現實主義者。此時，青啤需要的是懂市場的創新型領導。

本文摘自《我與青島啤酒》

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　　如何讓青島啤酒，這個具有百年歷史的但在年輕人眼里已經陳舊的品牌，重新煥發新的生機和活力，成為現代人青睞的時尚品牌？
　　如何讓青島啤酒，這個典型的國營企業在市場經濟條件下彻底脫胎換骨，改造成為與國際接軌的、制度健全、系統經營、市場化運作的現代企業？
　　中國的企業平均壽命只有三到五年，中國的企業家如何打造永續經營的基業長青的世界級公司？本書作者追溯了自己在青島啤酒幾十年的職業生涯，回顧了自己從洗瓶工到總裁的心路歷程，記錄了邁向新的一百年的青啤的發展之路，梳理和總結了擔任青啤總裁多年的經驗和體會，毫無保留地與讀者一起分享在戰略、品牌、管理、國際化等各方面的成功經驗以及改革的艱辛歷程。