《誰人不識寧高寧》第七章（2）

    進而，沙因提出了“心理契約”的概念，並將此定義為組織中發生在雇員與招聘的經理和其他人之間的不成文的一系列預期，而要培養令雙方都受益的長期關係，雙方就要與合約的預期相匹配。與“心理契約”相關聯的另一個概念就是“職業錨”，即影響個人職業選擇的導向力量，它建立在自我認識的基础上。而加強個人的自我認知並將這種自我認知與一個企業的期許和希望有機地聯繫在一起，無疑成為一種關鍵。

    實際上，對於如何加強自我認知，寧高寧一直在企業內部持續不斷地進行“洗腦”的過程。曾經的一句“坦率、真誠、表里如一，是做人比較快樂的生活方式”讓所有的中糧人怦然心動。

    一個具有競爭力的企業需要一個統一的文化，而文化來自於人。對此，寧高寧有著深刻的認識。早在1999～2000年間，時任香港華潤集團副董事長兼總經理的寧高寧，就揮筆寫了一篇名為《人在上》的小品文，刊登於當時的華潤創業企業內刊《創業論語》上。在這篇小文中寧高寧說，因為“企”字的上面是“人”，“企”字的下面是個“止”字，它是企業穩固的基础，與上面的“人”字組合起來，才能構成一個圓滿的“企”字。所以，做企業懂得“止”非常重要，尤其是企業做大以後。企業“止”為安，懂得了“止”，也就懂得了中國傳統文化的精髓——中庸之道。

    企業文化與生命體

    埃德加•沙因認為，企業文化並不是治愈境況不佳的組織的萬能靈藥。但事實上，現在企業文化通常被視為組織的變化和發展中的中心因素，這在很大程度上應該歸功於沙因的管理理論。

    喜歡思辨的寧高寧自然不能放棄利用“企業文化”這一槓桿對於企業內部的“洗腦”和再造。

    寧高寧說：“從管理思想來講，我認為從精神到行動到結果，有一個系統在裡面。精神的第一個方塊是企業使命。在一個組織裡面一定要有一個使命。中糧在過去有使命，只是沒有把它統一罷了。組織使命應該與每位員工，特別是經理人的價值觀、生活的態度緊密聯繫，二者是互動的。我覺得，我們的企業到底要做什麼？為誰做？將來怎麼樣？這種理念性的東西，必須是經過我們這個隊伍自己提煉出來的。我們真的是想做這個，至於我們具體用什麼表述都可以。這是第一步。提煉一定是來自我們每個人的人生觀，每個人的價值觀，每個人的人生定位。以前我講過，如果你自身的定位不是在企業里打工，可能你就不應該來這個企業工作，你也不會成為企業的生命，不會成為企業的生力軍。”

    企業文化歸根到底就是一個企業的使命感所散發出來的企業精神，企業的使命感來自所有員工的個人使命感。寧高寧希望能把每個中糧員工的個人責任感凝聚成一種統一的企業使命感，這樣經過一系列的過程，必然會有力地推動中糧的持續變革和轉型。

    鲍勃•奧伯萊和保羅•科恩在《管理的智慧》一書中說：“我們的工作已經成為一個繼續學習的過程，是個人為提高自己的工作市場價值而進行的投資。未來管理者的工作將要向雇員提出這樣一些實實在在的問題：在這個公司內你工作的真正的附加值是什麼？你還有被雇用的價值嗎？你學到了什麼新技能？你使用哪一種學習戰略？你的生活目標是什麼？怎樣使自己的職業與生活目標相結合？”該書提供了一套學習的方法，即要具備雄心和明確的目標、高度自覺、經常反省、充滿自信，同時還要有一份“個人合同”，包括“我現在在哪兒”、“我願向何處去”、“我怎樣到達那兒”、“我到達那兒後將得到什麼”等等內容。

    以使命為基础，一個企業才可能有經營目標；經營目標以使命為基础，則又是團隊的進取心和活力的體現。

    不知道寧高寧是否看過這本書，但他的所作所為所思，的確帶有這樣的痕迹，即不停地思辨、不停地定義，並通過這樣的行動來喚醒大家真正的思想認知和行動的改變。

本文摘自《企業家寧高寧》

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　　在1999年主掌華潤集團以來，寧高寧最重要的使命就是怎樣帶領華潤這樣一家“買空賣空”的中間商實現軟著陸，轉向實業發展，為此，他一直在堅持做兩件事情：一是華潤內部的重組和變革，一是在中國內地市場的並購和擴張。也因為於此，他獲得了“中國摩根”的稱號，成為了中國企業家群體中的一位重量級領袖，也備受公衆們關註。