《誰人不識寧高寧》第七章（1）

    吳恩良是2005年11月1日因病去世的。因此，可以想象得到，寧高寧握筆寫下這篇文章的心情是複雜的。他在這篇帶有“悼念”性質的文章中寫道：“即使恩良今天還在世，我也應該寫一寫他，因為他是公司里很特別的一位員工……恩良不僅因為他的職業訓練使他有很專業的工作水平，我也感受到他其實是一個心底里很明白，也很堅定的人。他用他很平和、很客氣的語氣說出的一些話，其準確和尖銳的程度勝過很多面紅耳赤的爭論。這時候，你會不自覺地再擡起頭來，再審視一下面前的恩良，再理解一下他臉上的慈祥、憨厚，甚至少許的天真，你會意識到恩良心裡是有一團火的，這時你也會記住這個人，而且記得很深。”寧高寧以情感細膩和觸動人心的筆觸繼續寫道，“恩良作為一位專業的會計師，在公司工作了十多年，他雖然沒有能夠照他的意願來改變公司的整體，但他時刻都在堅守自己的專業操守和原則，這正是我們企業中所需要的精神……好人本來沒有精確的定義，可好人都是一把尺子，看我們如何來對比，對比如何做人，對比如何做事……”

    2005年4月，中糧集團召開了高層戰略研讨會，並在這次會議上通過了公司的使命，其中將“實現股東價值最大化”作為中糧集團的戰略目標之一。對此，吳恩良特意寫了一篇《實現股東價值最大化》，寧高寧說自己讀了之後受益匪淺。在這篇文章里，註冊會計師出身的吳恩良寫道，當公司的投資回報超過其投資成本時，公司將創造價值，此時公司投入越大，為股東創造的價值就越多，而且在投資回報大於投資成本的前提下，公司發展速度越快，創造的價值就越多。因此，作為價值經理人，“我們應當以投資回報狀況作為評價業務以及投資的尺度，而不應一概考察規模、聲望、行業排名以及其他情感因素。為做出更加明智的經營與投資決策，我們應該註重基础財務分析和貼現現金流分析”。

    對於吳恩良的觀點，寧高寧大加贊賞。他說：“這是恩良最後留給我們的話，其心誠和意真讓我們難以承擔，可冥冥之中，是誰安排恩良在他生命的最後幾天里寫下這篇短文？我只有相信這是恩良的信念和精神的力量……我相信，無論什麼企業，只要真的照恩良說的這段話做了，就一定是家健康的企業。”

    “恩良在公司10年，最後他又給我們上了寶貴的一課。”“專業操守”、“原則”、“好人”等等，寧高寧用一系列的字眼，既是真誠表達自身對一名員工的悼念之情，同時又是表達對中糧人的一種期許和希望。而這種期許和希望又緊緊地與寧高寧所要打造的經理人文化聯繫在一起。

    埃德加•沙因，麻省理工學院資深教授，也是《組織文化與領導》一書的作者。在這本書中，他成了首位定義企業文化並指出在組織內部文化佔據支配地位的各種情形的管理學理論家。按照沙因的觀點，文化是許多不同因素的混合體，這些因素包括“當人們相互作用時觀察到的行為規律性”、“在工作群體中演化的準則”、“由組織推動的占優勢地位的價值觀”、“決定高層管理者對待員工和顧客態度的哲學理念”、“組織的規則、程序和流程”、“非語言傳遞的感覺或者風尚”等等。在沙因看來，通常在一定程度上，組織會採取一系列的活動來消除新員工的舊價值觀，使他更能接受新價值觀。盡管“消除”或者“消融”的過程或許是令人不快的，它的成功與否因此可能要依賴於員工忍受這一過程的強烈動機，或者要靠組織敦促員工忍受的堅定性。

    但無論如何，誰都不能否認這一過程就是“洗腦”的過程。沙因說：“這樣的過程好比帶有強迫性的說服或者洗腦的一種形式，除了屈從以外，人們的選擇餘地很小，比如與新知很不符合的舊準則和價值觀。如果我們與這一改變的目標和價值觀步調一致，就不會存在問題；但是如果我們不喜歡這些價值觀，我們就會對洗腦很不贊成。因此，因為要實現某些共同的目標，組織的概念本身牽涉到對個人自由的一些制約；既然創造性和學習關乎個人自由和發展，那麼不斷學習、創新的組織概念其實會影響個人的自由。”

本文摘自《企業家寧高寧》

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　　在1999年主掌華潤集團以來，寧高寧最重要的使命就是怎樣帶領華潤這樣一家“買空賣空”的中間商實現軟著陸，轉向實業發展，為此，他一直在堅持做兩件事情：一是華潤內部的重組和變革，一是在中國內地市場的並購和擴張。也因為於此，他獲得了“中國摩根”的稱號，成為了中國企業家群體中的一位重量級領袖，也備受公衆們關註。