《誰人不識寧高寧》第六章（3）

    6S涵蓋戰略管理的基本思想，其目的是使華潤集團管理模式與業務種類繁多和資產層次複雜等具體情況相適應，由管理法人企業轉到管理主要業務與主要資產上來，並通過集團多元化控股的整體架構推進利潤中心的業務整合和戰略管理，從而逐步培育核心競爭力、形成行業領導地位。

    6S為企業正常發展保駕護航

    6S適合不同層面、不同管理基础的公司

    如前文提及，寧高寧在華潤的時候，華潤在多元化戰略過程中部門過多，管理混亂。為了改變這種狀況，他向通用電氣學習經驗，開始運用6S與平衡計分卡管理系統。寧高寧新執掌面臨轉型的中糧時，中糧也同樣有著華潤當初的問題。因此，寧高寧在中糧集團運用6S管理體系，似乎也是順理成章的事情。

    在中土畜2005年經理人年會期間，寧高寧與中土畜的經理人做了一番長談。其中，有人就6S向寧高寧提出了這樣一個問題：

    “您在華潤的時候，結合華潤的實際創造性地提出6S管理體系。6S管理體系現在通過發展也經過了幾個階段，在第二階段的時候，就引進了國際上現在比較先進的管理理念，如平衡計分卡。華潤集團實施這個體系的時候，從現階段效果來看評價都很高。我想寧董事長從華潤到中糧集團，有一些理念也會帶進來。那麼，我想問董事長，管理水平相對較低的國有企業引入先進的管理理念，應該有哪幾個方面需要提高？”

    對這個問題，寧高寧給出了很鮮明、很直接的回答：

    “不是說公司管理一定要到什麼水平才能用6S，它是相對柔性的結構和方法，應該能夠適合不同層面、不同管理基础的公司。6年前華潤推行6S的時候，實際上華潤當時的基础管理水平也不高，我覺得當時華潤的財務管理水平和今天的中糧差很遠。中糧目前財務系統做得很嚴格，但是我認為中糧財務系統只是一個內部運營的操作系統，這個系統很細但不是戰略推動系統，這是最大的差別。為此，我才希望引入6S。”

    在寧高寧看來，在經營管理中，最好的方法就是根據自己的實際情況來創造的方法。他說他有一次遇見韋爾奇，談到華潤集團怎麼實踐平衡計分卡，以及平衡計分卡的方方面面，可是韋爾奇竟然並不知道什麼叫平衡計分卡。由此，寧高寧很感慨地認識到，萬變不離其宗，好的管理方法是可以自己創造出來的，因為道理是相通的。他說：“根據中糧和中土畜現在的管理水平，目前引入6S管理系統是非常容易的，一點都沒有距離，而且我覺得會有創新。”

    如此看來，作為一套成就了通用電氣，也為華潤順利轉型立下大功的6S，在寧高寧看來，很簡單，很直接，就是一個工具。也許正是他這種將複雜問題簡單化的學習方法，才將來自西方的6S順利地本土化。

    “6S管理報告沒有任何神秘感，是一種最直接、不需要任何高深學問的工具；是管理多元化控股企業、多層面架構的工具；是根據企業實踐進行戰略評價的工具。”在中糧集團第二期高層戰略研讨會上，寧高寧就6S做了8個字的點評：簡單、快速、運營和科學。

    “簡單的6S”指6S非常直白、簡單、通俗，可以成為戰略佈局和組織界定的體系。

    

    

    

    

    

    

    

    

    

    

本文摘自《企業家寧高寧》

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　　在1999年主掌華潤集團以來，寧高寧最重要的使命就是怎樣帶領華潤這樣一家“買空賣空”的中間商實現軟著陸，轉向實業發展，為此，他一直在堅持做兩件事情：一是華潤內部的重組和變革，一是在中國內地市場的並購和擴張。也因為於此，他獲得了“中國摩根”的稱號，成為了中國企業家群體中的一位重量級領袖，也備受公衆們關註。