《誰人不識寧高寧》第六章（2）

    今後華潤集團管理的精力和方法應該隨著業務和資產配置的轉變而轉變，跳出原有主管二級公司的圈子，要管主要業務、主要資產；跳出原有管理貿易公司的方法，建立一套管理多元化控股企業的體系。

    正是這份施政報告，奠定了華潤自1999年開始的管理模式。也是這份施政報告提出了華潤初步的基础管理體系，即6S體系。這個體系以管理會計理論為基础，以財務問題為切入點，但要解決的不僅僅是財務問題。

    1999年左右，華潤集團的多元化業務還顯得有些雜亂無序，寧高寧趁此提出了6S的管理框架。正如上文所述，6S的系統化構想是在專業化的基础上，將集團及所屬公司分為行業相對統一的業務單元，設計成利潤中心，每個利潤中心再劃分為更小的利潤點，並逐一編制號碼（1S），使管理排列清晰，進而推行預算管理（2S），編制管理報告（3S），相應進行審計（4S）、評價（5S）和經理人考核（6S）。這一看似簡單而普通的制度組合的背後，實際上影響深遠。按照華潤集團財務部高管的說法，6S“逐步演繹了現在華潤集團平衡於集權與分權之間、多元化控股下專業化管理的組織架構”。

    一個事實是，華潤集團下屬利潤中心的專業化最初是通過6S的號碼體系來解決的，號碼的編制和增減代表利潤點乃至利潤中心的劃分和調整，但當利潤中心的業務定位清晰後，號碼的管理要求已經顯得落伍。

    2003年，華潤集團倡導6S的戰略化導向，促成了6S的開放式變革，同時6S的信息化方向也開始明確。在6S戰略化方面，將戰略管理作為主線貫穿6S始終，並加入兩個創新：一是以業務戰略體系替代號碼體系，二是以戰略導向的多維視角完善業績評價體系。同時，6S的定位也由預算管理或運營控制系統提升到戰略管理系統，從而實現了6S的變革性跨越。2004年，華潤集團強調建立找差距的企業文化，引發了對6S的全面評估，6S一體化、綜合化和層次化的理性思考引導6S在華潤集團的進一步落實和深入推進。

    2005年前後，寧高寧還沒有“空降”到中糧集團的時候，華潤集團已經有九大利潤中心，管理模式無疑來自於上述的6S體系。正如寧高寧所言，華潤的業務發展是沒什麼大的擔憂了，所進入的產業，商業模式已經基本形成，下一步就是怎麼順著這個模式，把生意做大的問題。

    擺在寧高寧面前的一個現實難題是：為了多元化，不斷地並購所帶來的有效整合，尤其是文化整合的挑戰。他曾對國內媒體沉重地說：“華潤未來最大的挑戰會來自於文化。”這恰恰也是超大型企業的一個最大的挑戰。

    盡管如此，當時的寧高寧並非像在中糧一樣獲得人們的青睞和贊賞，他在華潤所做的努力始終得不到人們的完全信任。門戶網站曾經以《寧高寧——懸崖邊的巨象之舞》為題，做了一個大的專題，對寧高寧表達了強烈的質疑。在這個專題中，網質疑道：“寧高寧自稱‘推崇傑克•韋爾奇’，已經在第二遍通讀韋爾奇的英文版自傳。確實，華潤近幾年所為，也有幾分韋爾奇重組通用電氣之風格。不過，寧高寧覺得‘更近似和黃’，其產業佈局和追求目標都有效仿之味道。和黃並不是情有獨鐘於某個行業，李嘉誠只要認為所投資產在某個行業達到峰值，他就會毫不猶豫地賣掉而獲高額回報。寧高寧沒有產業情結，並不刻意‘必做什麼或不做什麼產業’。寧高寧到底是追求‘產業領袖地位’還是‘公司根本價值’，他的回答是‘公司價值’。”

    其實，更多的人顯然並沒有深刻認識到6S是華潤集團的核心管理體系，而正是這個管理體系將多元化與專業化有機地聯繫在一起。因為6S是將多元化業務與資產劃分為戰略業務單元，並將其作為利潤中心進行專業化管理，同時推進業務戰略的制定、實施和評估的一整套管理體系；

本文摘自《企業家寧高寧》

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　　在1999年主掌華潤集團以來，寧高寧最重要的使命就是怎樣帶領華潤這樣一家“買空賣空”的中間商實現軟著陸，轉向實業發展，為此，他一直在堅持做兩件事情：一是華潤內部的重組和變革，一是在中國內地市場的並購和擴張。也因為於此，他獲得了“中國摩根”的稱號，成為了中國企業家群體中的一位重量級領袖，也備受公衆們關註。