《誰人不識寧高寧》第七章（3）

    他說：

    在經營目標之下，是我們的戰略定位，就是怎麼樣去實現我們的目標。戰略定位也是市場主導的，應該對行業選擇和自身的基础有一個前瞻的眼界。這樣的話，這個邏輯才能一步步往下走。

    有了戰略定位，我們才能有相應的資源配置。我們的人力資源、財務資源，我們所有能調動的資源，都用來配置於、服務於我們的戰略，這個戰略才有集中、有協同、有規劃。很多資源不集中的問題，實際上是因為我們的戰略不是特別堅持，與我們的目標不是特別統一，或者是與我們的使命不是特別統一。如果把這個問題解決了，大家覺得我是在這個大環境下工作的，我們的使命是整體的使命，這樣來調動資源就會好很多。

    在戰略和資源配置以後，我們才可以讨論組織架構。誰管誰？怎麼分權、怎麼集權？裡面是一個什麼樣的關係？架構應該服務於戰略，有效率、明確、清晰和有協作。如果今天我說哪個部分不要，哪個公司要改掉，有可能根據我自己和班子經驗的判斷，在實際中可能會出現問題，因為大家並不清楚為什麼這個做，為什麼這個不做，會帶來很多細節的矛盾。

    接下來是我們的管理方法。根據行業的特點，管理方法可能是有獨特性的。

    而市場競爭力體現在很多方面，我隨便列了幾個，產品、品牌、技術、成本、渠道、網路等，有了這些，企業的整體競爭力才能體現出來。

    有了競爭力以後才會有好的經營業績，業績反過來又會導致企業使命的更新。這是一個循環，最終通過業績的實現，來完成使命。這裡面企業文化是非常重要的一點，在這里列不出來，因為它是一個無形的東西，是一種行為的無形的準則。我們搞個演出，搞個節目，這不是企業文化。企業文化是我們在整個經營過程中自然形成的，是比較公正還是比較偏激，是比較輕鬆、公開的還是比較拘謹的文化，在經營活動中就自然形成了。

    寧高寧始終認為企業是一個渾然一體的生命，是個生命體。任何想用一個局部來解決一個局部的想法都是錯誤的。每一個企業都有不同的思想體系，而且每個邏輯步驟之中都有一個小的體系，都是非常豐滿的。比如說定位，它成熟之後就能夠自成體系。而企業管理的起點是企業的員工團隊。過去有人說過什麼質量是企業的生命啦，什麼技術是第一生產力啦，什麼成本是關鍵啦，企業經營管理中的每一項因素幾乎都被人列過第一。但寧高寧覺得，從企業自身的管理起點來講，企業的員工一定是企業管理思想的起點，任何其他角度的起點可能都是小的體系。

    企業組織發展的高境界

    但關於企業文化的不同表現，寧高寧始終認為“體驗一個組織能否不斷完善自我、健康成長，可能需要正式、非正式這兩個層面做參照”。

    在寧高寧看來，人其實永遠活在正式和非正式兩個層面上。一個人早晨上班，這是正式層面的工作，是在組織行為規範下的活動。下班以後，或與同事三兩小聚，或與家人享受親情之樂，或自己沉靜休憩，這些都是正式組織邊界以外的事。企業往往關心員工在辦公室里的事，關心他們在正式會議上的意見，往往忽視非正式意見的存在。這樣的企業，其信息的交流是不完善的、不全面的。企業中不同層面的經理人的隔膜也往往由此而生。有些企業組織鼓勵人們積極溝通，強調盡量避免在非正式場合發表與正式組織目標不同的觀點，這並不是想要消滅非正式的意見和評論的存在。企業活動是有組織的群體行為，個人行為在群體行為規範下就一定會受到許多約束，要有釋放的地方。健康的企業組織會通過多種途徑，努力減少非正式的消極情緒，並縮小正式組織目標與非正式評論的距離。

本文摘自《企業家寧高寧》

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　　在1999年主掌華潤集團以來，寧高寧最重要的使命就是怎樣帶領華潤這樣一家“買空賣空”的中間商實現軟著陸，轉向實業發展，為此，他一直在堅持做兩件事情：一是華潤內部的重組和變革，一是在中國內地市場的並購和擴張。也因為於此，他獲得了“中國摩根”的稱號，成為了中國企業家群體中的一位重量級領袖，也備受公衆們關註。