《誰人不識寧高寧》第七章（4）

    寧高寧進而舉例說，正式活動的典型形式是開會。開會的內容之一是講話，講話的意圖之一是做指示。想通過一兩次會議解決企業的問題往往是天真的，企業中命令形式的會議和講話往往達不到效果。如果是在軍隊，命令式的會議一般會奏效，這是軍人的天職所決定的。可企業不應有這樣的期望，不論聽講話的人看起來多認真，做指示的人一定要估算一下，這樣的講話有多少內容人們真的聽進了心裡，會真的轉化為行動，會議休息時大家會在走廊里有什麼樣的議論，否則可能真的是白費工夫。可是，如果把會議變成不那麼拘謹的、啟發式的、讨論式的、人人參與式的，把正式的會議變成有點非正式的，會議的情形就會真實得多，效果就會好很多，正式的與非正式這兩個層面距離就能拉近很多。所以，在統一目標和規則的條件下，企業中能營造出具有人性化的輕鬆、愉快、開放和有活力的工作方式是很要緊的，企業越是面臨著巨大的競爭壓力，就越是這樣。

    現在，企業越來越推崇健康的企業文化。企業文化也有許多正式的推廣方法，會議、標語、企業刊物、職工聯誼活動等方式，大多數企業都在搞，也容易讓人感受到企業文化的存在。可寧高寧認為這裡面有個困難，那就是，並不是企業在形式上推廣什麼，什麼就真的成了企業的核心文化，形式上的企業文化往往成了騙人也騙己的東西。

    寧高寧鄭重地表示，企業文化的真正作用就是把正式的理念推廣與非正式的信仰結合起來。文化的誘導和滲透力最強。如果企業文化在非正式層面的行為上看不到，這一定不是真正的企業文化；如果員工在非正式層面上的表現行為與企業自認為的文化差距太大，這個文化一定是假的文化；如果企業推崇學習文化，只能表現在企業正式組織的訓練班上，而看不到員工在非正式層面上認真地收集資料，在家裡和出差的飛機上讀書學習，這個學習文化就一定還沒有形成。所以，對企業文化的感受，在非正式層面上往往比在正式層面上還要深刻。

    寧高寧又舉例說，企業進行員工滿意度調查，用不記名的方式，是想把非正式層面的意見提到正式層面上來認識、解決。因為非正式層面的意見與企業的正式目標不一致，對企業是有害的。如果兩者拉開了很大距離，非正式層面的意見就有可能在關鍵時刻左右正式層面的意見，企業組織就會渙散。

    相反，寧高寧認為一些好的企業，經常會看到它的員工不僅在工作的正式層面上認真努力，在非正式層面上的相互交流過程中、在親朋好友中、在自己內心裡，真誠地熱愛自己的企業，充滿信心和激情地推動企業目標的實現，這種保持邏輯一致性的行為，是企業組織發展的高境界。

    中糧的未來就是對員工的態度

    “新鮮血液”是給中糧集團帶來長久進步的元素。中糧正處在一種轉變過程中。按照寧高寧的話講，這個轉變可以是業務的轉變、管理體制的轉變、人的轉變，包括人員組成的轉變。

    有人問寧高寧，中糧集團的未來是什麼？寧高寧鄭重地說：中糧集團的未來就是中糧集團對員工的態度，對年輕人的態度，對員工發展的態度。

    在一次為歡迎中糧新員工而進行的座談中，寧高寧顯得很坦率：他不想新同事進來以後，過兩年就被原系統同化掉了，這樣原來的狀況還會繼續存在。他說：“現在公司內部也在講口徑問題，數字問題不僅在中糧，從國家來講這都是一個很大的問題。從我們公司來講，如果有任何這種傾向的話，我們中糧就完蛋了，商業社會的規則是不允許內部造出假的東西來欺騙別人，社會會懲罰你。特別是等到中國的金融系統、資本市場系統、評價市場系統慢慢具備了以後，這樣的企業就生存不下去了。”

本文摘自《企業家寧高寧》

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　　在1999年主掌華潤集團以來，寧高寧最重要的使命就是怎樣帶領華潤這樣一家“買空賣空”的中間商實現軟著陸，轉向實業發展，為此，他一直在堅持做兩件事情：一是華潤內部的重組和變革，一是在中國內地市場的並購和擴張。也因為於此，他獲得了“中國摩根”的稱號，成為了中國企業家群體中的一位重量級領袖，也備受公衆們關註。