《誰人不識寧高寧》第五章（3）

    寧高寧說，總部首先必須是學習型組織，因為它是整個組織的大腦。每天看書，每天做作業，那不是學習型組織。學習型組織是不斷思考和不斷地搜尋信息，對外界變化反應迅速的組織。只有這樣，才能影響、推動業務單元也成為學習型組織。

    學習型組織的一大核心就是要有專業精神和態度。提高管理人員的專業水平，是任何一個企業長久進步的動力。無論是財務、貿易、資本市場，經理人都必須在自己的專業上有進步。

    寧高寧表示，職能部門的人，特別是經理人，對一個企業涉足的行業應有基本的了解，否則如何提供專業化服務？部門的真正權力是由專業水平帶來的。搞財務不懂法律是不行的，做戰略不懂財務是不行的。“協同不光是業務上的，知識也可以互相分享，這種學習方式我們的團隊必須具備，經理人的學習與提高，是提高整體組織能力的唯一方法。”

    同時，學習型組織的強弱也關乎一個組織的領導藝術。經理人怎麼帶領團隊？怎麼協調矛盾？怎麼發揮大家的積極性？讓經理人學習領導藝術，就是培養一個企業的隊伍，讓大家能夠真正從思想上、工作水平上提高，最終達到一個目標。

    因此，寧高寧特意在中糧集團的企業內刊《企業忠良》上撰文表示：“職能、流程這些都是框架，我們這些人是建築材料，一個一個地添上去，材料不行，框架再好也要塌下來。希望大家有邏輯、有系統地去學習行業知識、專業知識，學習領導能力，最終變成組織的整體能力。”

    培養領導力是一種很重要的素質

    一個事實是，中糧集團正處於轉型和再造的時期，需要一大批具有領導力的優秀經理人帶領各自的團隊去戰鬥。“一頭綿羊帶領的一群獅子敵不過一頭獅子帶領的一群綿羊”，可見領導力對於一個組織的重要性。一個共識是，領導力肯定來自於領導者優秀的品牌，“一群羊”如何轉變成“一群獅子”，同樣需要得到來自“頭獅子”的磨砺。

    三利發展股份有限公司總經理陳濤在給中糧內部做有關“領導力”的探讨時表示，對於一個公司，特別是像中糧這樣的國有企業，只有認同企業核心價值觀、能力符合企業要求的人，才是企業賴以生存的根本。培養一個人的領導力，首先要培養他對企業價值觀的認同。他認同這個組織的價值觀，深刻理解這個組織的價值觀，理解這個企業的使命，理解這個企業的宗旨、願景，他才有能力去領導這個企業。也就是說，“整個團隊想要完成設計好的工作任務，就必須有人站出來，表明自己的身份，發揮領導作用，否則團隊就會陷入混亂，工作目標也無法實現”。

    正如寧高寧在內部所說，“現在最緊要的是通過反思來對照自己。比如說我這個業務10年前就是這麼做的，今年這麼做行不行，怎麼做會更好，需不需要變革和創新。”

    他進一步在中糧內部思辨：“我覺得未來兩三年，我們所做的事情，一定會決定中糧10年以後的命運。我們經理人的領導力，一定會影響下一步中糧業務的發展。為什麼呢？因為我們每個人的能力都有局限性，這種能力能不能引領中糧集團的轉變，能不能建立起適合市場的新的發展模式，這確實是一個疑問。反過來講，有這個能力的人挺少的，因為我們產業跨度太大，因為每個人不可避免只管自己的業務。集團從去年開始做戰略，到今天有多少真的執行了？從個數來講很少。為什麼落實得慢？誰來落實？我想應該是由業務單元的經理人來推動。最終業務單元進行調整和集中後形成5~8塊真正相關的業務，形成5~8個真正的業務領導。”

    寧高寧一直認為中糧這家企業有很好的團隊基础，很好的成長背景，以及資源、品牌、現有的業務基础，每個人回去都應該告訴自己的團隊：我們處在什麼階段，幾年以後會變成什麼樣子。這是團隊領導力的特點。寧高寧希望經理人團隊能夠不斷地反思，從而不斷地改善自己。

本文摘自《企業家寧高寧》

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　　在1999年主掌華潤集團以來，寧高寧最重要的使命就是怎樣帶領華潤這樣一家“買空賣空”的中間商實現軟著陸，轉向實業發展，為此，他一直在堅持做兩件事情：一是華潤內部的重組和變革，一是在中國內地市場的並購和擴張。也因為於此，他獲得了“中國摩根”的稱號，成為了中國企業家群體中的一位重量級領袖，也備受公衆們關註。