《誰人不識寧高寧》第四章（2）

    是的，寧高寧最擅長的就是“談心”，其實他更期望別人能夠跟他進行“心靈間的對話”，這應該是一種極高的水準和要求。或許在他看來，經理人的職業並不是刻在臉上的，而是在舉手投足之間能活靈活現的。可能用“感覺”兩個字來體會是一種比較玄的表達，但的確有一種“感覺的力量”在其中。

    放牛娃要放好牛才能過上好生活

    職業經理人還必須學會界定個人與企業之間的關係。

    衆所週知，寧高寧常常打一個比喻，就是“放牛娃”。他說，我們企業的老闆是國家，我們替老闆來看好財產，看好、用好，希望能夠增長。我說我是放牛的，牛不是你的，你不能把牛殺了。但是放牛娃也希望過好日子，通過放牛，放牛娃能夠過上好日子。

    寧高寧是想通過這個活生生的比喻界定一個職業經理人和股東的關係。首先，國有企業自身體制上沒有很大改革的話，企業的員工就對企業沒有歸屬感，沒有向心力，收入比較低，或者企業里有很多大家不喜歡的東西存在，企業員工不開心，人才流失很嚴重。如果是這樣，就說明牛的主人——老闆做得不對了，搞得放牛娃都跑了，那誰來放牛？而反過來說，也有一個職業經理人心態的問題。寧高寧說：“我是放牛娃，這牛不是我的，牛放好了，我可以喝牛奶、領工錢，但我不可以把牛殺掉，把它賣掉，因為這個牛不是我的。我們自己的定位要清楚。把企業做好了，我們才有和老闆讨價還價的能力。放牛娃和牛的主人完全可以建立一個好的合作關係。只有放牛娃把牛放好了，產肉產奶多了，放牛娃才有好生活，也應該有好生活。”

    他進一步闡釋道，有人說國有企業很難產生職業經理人，也有人說海外的國有企業更難產生職業經理人，我看我們要承認國有企業所面對的現實問題，更要看到國有企業在改革和進步之中，職業經理人的努力是改革和進步的一部分，在企業和經營環境的轉化中更會給職業經理人成長的空間和機會。

    但同時，寧高寧也非常看重職業經理人的選拔，即放牛娃必須是高水準的，必須是能夠不斷學習的、更專業化的，必須是能夠不斷提高自身管理水平的。

    一直相信“人在上”的寧高寧無疑是看到了人才在企業市場競爭中的作用。當他還在華潤的時候，就在人事制度上做了很多調整，自來到中糧後，他也首先在中糧的人事制度上做出調整，並首次提出了“經理人”的概念，在整個中糧上下進行一次次的“洗腦”。因為他知道，要想改變一個企業，首先要有合適的人。

    企業內部經理人的選擇方式有很多種，內部公開競聘是中國企業較多採用的。無論怎樣，一個公平的選擇過程是很重要的，這不僅是方法，它還代表著一種思想。雖然寧高寧到中糧之後對部分人員進行了調整，但他也表示，不會大面積換人，而是要改造人。寧高寧一直相信“改造”的力量，而他作為典型的具有哲學思辨思想的企業家無疑對此輕車熟路。

    他說：“就人來講，我不相信一下子把人換掉，公司就會好，特別是在大家沒有對行動、理念、標準、業績和評價方式達成統一認識前，大面積換人只會給團隊帶來比較大的震盪。我認為公司不應該發生這樣的震盪，因為人是可以改變的，每個人的行為準則、做法、作用，在一個新的組織的要求下都會改變，都會向好的方向發展。”

    也正因如此，他“空降”到中糧之後，發動了一次次“洗腦”行動，一次次地與經理人團隊進行不分晝夜的對話。這既是一場無形的思想交鋒，又是一次痛快淋漓的“戰鬥”。

    寧高寧在華潤的時候，不僅堅持每月寫一篇小品文給華潤的企業內刊，而且對華潤旗下各子公司、子子公司所辦的企業內刊也很重視，並且提出了很多意見。企業內刊無疑是寧高寧進行普遍“洗腦”的一個有力陣地。

本文摘自《企業家寧高寧》

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　　在1999年主掌華潤集團以來，寧高寧最重要的使命就是怎樣帶領華潤這樣一家“買空賣空”的中間商實現軟著陸，轉向實業發展，為此，他一直在堅持做兩件事情：一是華潤內部的重組和變革，一是在中國內地市場的並購和擴張。也因為於此，他獲得了“中國摩根”的稱號，成為了中國企業家群體中的一位重量級領袖，也備受公衆們關註。