共性一：持續的成長性

    2004年，我所服務的六和集團已經成為中國飼料行業的領先企業，如果僅僅從銷售規模上講，六和集團已經創造了行業的奇迹，在過去的時間裡，用同事的評價來說，六和已經重塑了自己—降低成本，提高產品質量，為養殖戶帶來了價值，並成功地實現了理想的利潤，更重要的是六和集團成為山東市場的絕對領導者。

    但是，成為市場的領導者又能怎麼樣呢？飼料行業已經開始進入成熟階段，企業要面對更加激烈的競爭，產能的過剩、原材料的漲價、疫情的出現、全球市場的不可控因素的影響、國家政策等，誰都無法確信今天的成功，就能夠延續到明天；而我確信，今天的成功已經成為歷史，在未來的日子里，六和必須找到新的路向，否則一定被淘汰。

    我還記得當時和同事們一起分享可口可樂的例子—20世紀80年代早期，郭思達（Roberto

    Goizueta）重塑可口可樂的故事。

    當年，郭思達接手可口可樂的時候，企業以大約35%的市場占有率控制著美國的軟飲料市場，而且所有人都認為市場已經足夠成熟。遊戲圍繞著爭奪其他10%的市場份額展開，那是一場不惜一切代價的爭奪；或者競爭者之間圍繞著保衛各自企業的市場份額展開戰鬥，百事可樂在市場上正把可口可樂的“軟料罐”踢得團團轉，證券分析家們幾乎要為可口可樂唱挽歌了。

    但是郭思達沒有悲哀，他有一個見解—一個簡單同時具有強大震撼力的見解：在“人們的肚子里”我們的份額是多少？他問大家，“我不是說可口可樂在美國的可樂市場中占有的份額，也不是說在全球的軟飲料市場中占有的份額，而是在世界上每個人都要消費的液體飲料市場中所占的份額。”大家恍然大悟，在這個市場，可口可樂的市場份額簡直少到可以忽略不計。

    我們明白，對於一個企業而言，成為市場領導者並不意味著什麼，最關鍵的是需要有一個明確而清晰的戰略，而這個戰略所能回答的問題就是企業持續成長的根源。所以市場領導者沒有根本意義，根本意義是企業的持續成長性。

    企業的持續成長是衡量一個企業能力的根本標準，保持企業成長的條件只有一個，那就是顧客價值成長。因此價值型企業會以顧客價值為導向，它的戰略邏輯是長期的，並深植於顧客價值之中，對於這樣的企業來說不是專業化和多元化的區別，而是顧客價值取向的判斷，我們看到專業化的微軟，推動微軟的是給世人一個“看世界的窗口”，我們也看到多元化的GE，成就GE的是“科技造福人類”；無論是專業化還是多元化，這只是戰略方式的選擇，這個選擇並不重要，重要的是選擇的戰略邏輯是什麼。只要是顧客價值取向的戰略邏輯，就可以支撐專業化或者多元化的成功；因為不是專業化或者多元化取得成功，而是顧客價值取得成功。

本文摘自《成為價值型企業》

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　　30年前，中國企業跨入世界，企業變大，世界變小；30年後，中國企業融入世界，企業?大，世界更大。
　　由於轉型速度在加快，中國過去30年工業化進程還在進行的同時，資本化的浪潮已經來到，而且越來越轟轟烈烈。進入2000年之後，一些壟斷性行業次第開放，銀行、電信服務、保險、能源、傳媒等領域的開放過程中，中國企業開始從“體制改革”轉變為“專業能力提升”，這最終將成為推動中國社會秩序進步的一個由外而內的國際力量。