小的是美好的(1)

　　未來商業環境下，什麼樣的企業規模是最合適的？“做大”也好，“做強”也罷，未來商務環境下，究竟更適合什麼規模的企業物種？

　　公司正在變得越來越大嗎？1959年，全球最大的公司通用汽車的銷售額是110億美元，資產為79億美元，雇員超過50萬人。2003年，全球最大的公司變成了沃爾瑪，這家巨無霸企業的銷售額達到了不可思議的2 630億美元，資產高達1 040億美元，員工數量蹿升至150萬人。①

　　但，這並不是事實的全部。進入21世紀之後，越來越多的信息正在表明，小的似乎才是真正美好的。

　　《環球》雜志一篇題為《德國：小公司折射大戰略》的文章，打開了認識德國經濟的新窗口。它所呈現的與傳統印象似乎截然相反。據該文介紹，查看最近幾年的《財富》世界500強排行榜，不難發現全球500強企業中，德國企業的入圍數量一直排在美國、日本甚至法國、英國之後，看起來與它經濟強國的地位不太相稱，但這卻並不影響德國經濟在全球的競爭力。德國經濟真正的支柱，來自於富有活力的中小企業：中小企業占德國企業總數的99.7%，其就業人數占全國總數的70%，公司淨產值占全國總量的近一半。

　　研究德國大多數中小企業的市場定位不難發現，這些企業並不像大企業那樣縱向佔據整個行業的產業鏈，而是長期致力於生產單一的專業產品，並努力將這一產品銷售到全球各地，應用到無數行業中去。

　　專家們通過研究還發現了一些有意思的現象：近年來全球經濟的確出現了一個引人註目的新現象：企業平均規模越來越小，同時中小企業對GDP的貢獻卻越來越大。在德國，全部工業企業的平均規模在1977年前呈上升趨勢，但此後則呈下降趨勢。而法國無論是l0人還是20人以上工業企業的平均規模，在1977年後都出現了下降趨勢。英國企業規模的下降趨勢從1968年開始。日本和美國則是自1967年起，平均企業規模就開始下降。在新加坡，企業規模的下降始於1973年。韓國工業企業平均規模的下降始於1977年。①

　　企業規模絕非越大越好

　　企業的規模既是由市場決定的，也是由企業主或股東所決定的。對於企業成功的標準，實際上存在著多種價值觀和判斷標準。《小巨人》一書就介紹了美國另外一類企業，這些企業往往並不熱衷於追逐利潤和規模擴張，而是追求一些在它們看來更為重要的目標，它們的主要特徵有：

　　服務行業為主。由於工業企業必須達到一定的規模才能在激烈的競爭中生存，因此這類“小巨人”企業都是“顧客親密型”企業。

　　行業領先。“小巨人”企業是行業內的優秀企業，都立志成為本行業內的佼佼者。

　　非上市公司。它們大都選擇了不上市的模式，不引進外界的股東。因為這些公司總在尋找不確定的未來和一種金錢不能衡量的東西。一旦屈從於外界的壓力，就會失去自己追求的目標，而這已經超越了傳統商業對成功的定義。

　　穩定的股東隊伍。這些公司對於股權結構的共同觀點是，不管公司的股權結構如何，所有的公司都要謹慎看待控制權，確保股權被控制在一小群志同道合的人，即自然人股東手中。

　　最佳員工規模。它們中有些規模很小，有些卻擁有相當大的規模，也有那麼幾個企業情願保持現有的規模，甚至還有意縮減運營規模。每個企業都有各自的最佳雇員規模。

　　靈活的組織結構。企業能夠自由地建立管理體系並將其付諸實踐。

　　非財務目標價值觀。它們都堅定地將公司更好地發展的目標，擺在財務指標和規模擴張之上。

　　員工自豪感。領導者總是希望員工能得到人性化的待遇：充滿尊嚴、正直、公平、友善以及慷慨。

　　企業的魅力。這些公司總是避開單纯的商業關係，和顧客、供應商發展一種私人朋友關係，並且一起分享一個共同的理想。

　　和諧的社區關係。所有這些公司和所處的社區有著密切聯繫，但是這種親密關係卻是雙向的：企業所在社區說明塑造企業特質，而企業又反過來影響了社區文化。二者之間是雙向的聯繫，企業提升了社區的生活水準，而社區也烘託了企業的成功。①

本文摘自《阿里巴巴的商業新視界》

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　　 幾年之前，網商還只是停留在紙面上的一個模糊不清的概念。但幾年之後，以阿里巴巴為推動的新市場力量迅速崛起，發展成一股不容小視的經濟動力，推動商業、文化、人際關係等各個領域以前所未有的方式前行。
　　本書以阿里巴巴的成功運作為例，闡釋了當中小企業和創業者面臨資金匮乏、客戶匮乏、經驗匮乏、人才匮乏的瓶頸時，唯有電子商務可以說明他們學習到商學院里沒有的知識，找到全球範圍內的縫隙市場，最大化地發揮個人的創造力和能量；也正是在這里，創業者們輕鬆跨入全球交易網路的門檻——人人都可以成為網商，網商可以贏天下。