員工的定位(4)

    五、走出誤區

    1. 全員營銷不等於“人人都是營銷員”

    全員營銷首先就是讓所有員工都要樹立起以市場為中心、以顧客為導向的意識，並貫彻到電信服務的每個環節中，從而提高整體的服務質量，做到使顧客滿意、使顧客成為忠誠用戶，並且把這種以市場為中心、以顧客為導向的意識落實到具體的工作中，對自己的產品、價格、渠道、促銷以及需求、成本、便利、服務等可控因素進行互相配合，用最佳組合去滿足顧客的各項需求。而不是簡單地追求每個員工都沖到市場第一線以爭取用戶量為直接目標；為每個員工制定任務目標，通過任務是否完成與個人的獎金直接挂鈎的方式去驅動員工努力地完成任務。

    2. 調整和重構全員營銷模式

    樹立全員營銷意識就是企業的每個員工都要圍繞著為客戶服務這個中心、以最佳的內部要素組合去滿足用戶的各種需求，每個員工都要具有為用戶服務的市場意識。例如，營銷部門發展的客戶，其他部門都要積極地去配合營銷部門，以客戶的需求為出發點；而不是拖後腿，導致這條客戶鏈因為某個環節的問題而脫節。在這個意義上，全員營銷和以客戶為中心是統一起來的。全員營銷就是所有部門的所有員工都要具有市場意識，客戶就是市場，以提供高質量的客戶服務為己任。

    改進全員營銷策略就是要吸收現有全員營銷方式的一些合理成分，非營銷部門的員工適度地參與營銷活動（如在新產品新業務的開展推廣時期），合理運用企業內部的所有員工資源投入業務發展過程之中。對全員營銷模式運用正確與否的關鍵就在於調動員工的“度”，非營銷部門的員工不是每個人、每個時期都必須投入到營銷隊伍中來的，如核心的技術研發、運維人員。此外，調動非營銷部門員工參與營銷工作要註意尊重員工的意願，避免硬性分派，而要通過不同的激勵制度去喚起員工的主動性和積極性。

    3. 解放員工的“業績”束縛

    有的企業對一線員工也設定了發展客戶的業績指標。例如，營業廳的服務人員，不僅要完成本職工作，還要開拓客戶。類似這樣的業績指標對於服務窗口的員工而言是沉重的負擔和巨大的束縛，對於提高服務窗口的服務質量沒有絲毫說明，反而會給企業帶來難以承受的副作用。我們認為，對於一線員工的業績指標考核應該換一種方式來進行，那就是把為服務人員制定具體的業務指標轉化為提高服務人員的主動營銷意識。

    六、案例

    廣東佳欣電訊公司（以下簡稱佳欣）是一家手機代理商。手機代理是國內競爭最為激烈的行業。不僅有衆多手機品牌集中在這一市場上，而且即便是同一個品牌，在某一區域，其代理商也不可能是一個。例如，那些大的手機品牌，就常常是一個代理商只能代理其數款手機。像佳欣所代理的索尼愛立信，在廣東省就有5家代理商。

    這樣，手機代理商的競爭關係就會變得非常複雜：你不但要和其他品牌競爭，而且還要和代理同一品牌的其他代理商競爭，看誰做得最好。而手機廠商是不會理會這樣的競爭是不是太殘酷的，他們只看最終的銷售業績。假如某家代理商的銷售達不到他們的要求，這家代理商馬上就會被炒鱿魚。

    總經理劉帆認為，全員營銷文化對企業的成長至關重要。例如，在每天的晨會上，公司里的所有員工都要聚集在一起高呼口號，弄得許多人以為佳欣是一家傳銷公司。

    劉帆還身體力行全員營銷，要求公司所有員工，包括文秘、人事、財務人員，都必須定期到一線去做銷售，陪著促銷員一起促銷，或是到大街上派發廣告。

    關於全員營銷，劉帆是這樣解釋的：“你只有設身處地地做了這些工作，你才會真正了解那些一線人員的辛苦，也才會在實際工作中考慮到一線人員的需求，才可以真正地讓他們‘感動’。”

    正是採取了這些措施，佳欣的核心店越來越多了。劉帆的觀點是：銷售的面一定要擴大，而點一定要抓好，這些點就是那些核心店。如今，佳欣的核心店已達到了250家，這些店都能保證全力銷售佳欣代理的產品。

    從表面上看，佳欣的這些管理和營銷措施都是在一些細節上下工夫的，但千萬不要小瞧這些管理細節，正是這一切支撐起了佳欣的銷售業績。

    在2005年索尼愛立信經銷商大會上，佳欣一舉獲得了包括全國銷售冠軍在內的三項大獎。索尼愛立信南中國區總監許立新對佳欣大加贊揚，認為佳欣團隊在中國索尼愛立信最重要的南中國區市場里取得了非常突出的業績。要知道，取得這一業績的佳欣，其實只是個自成立至今還不到兩年的公司。

本文摘自《創造好業績的捷徑》

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