戰略的失敗

    TCL是一個值得讓所有中國人都很尊敬的企業，它在很短的時間內完成了資本原始積累、企業轉制、企業的並購等經營活動。TCL移動的成長、發展以及現在面臨的嚴重銷售困境都應該和整個集團情況聯繫起來。

    從銷售的視角來看，TCL面臨的問題有如下幾個：

    ●產品的同質化越來越嚴重，產品創新週期越來越短，企業利潤大幅度下降。以排名第一的諾基亞為例，2004財政年度市場占有率提高而企業利潤卻下降，另外2005年諾基亞公司準備推出40款手機。

    ●消費者對待產品的理性程度在不斷提高，在供大於求的環境下消費者進一步根據自己的喜好和目的選購產品，也就是說，客戶的需求在不斷的進行變化著。

    ●市場進入成熟期，國產品牌和國外品牌已進行到淘汰和重新整合的階段，經營廠家在大量減少。

    ●手機企業的銷售渠道在不斷的發生變革。以國美、蘇寧等為代表的終端賣場逐步取代代理制，甚至“戴爾式的直銷”會是以後個別手機企業銷售的主要銷售方式。

    ●國產手機的產品研發投入不足使企業產品更新換代慢、產品缺陷長期得不到解決，產品競爭力下降、宣傳推廣受阻都是國產手機到現在沒有真正意義上的名牌的主要原因。

    ●銷售渠道的長期性和單一化使企業銷售經營風險大大提高。

    從以上TCL移動的內外部環境可以看出，不是簡單地通過變革銷售渠道就可以使企業擺脫市場占有率下降、利潤降低的壓力的。變革銷售渠道只是治標不治本，何況完全照搬TCL彩電的銷售模式而完全放棄其他銷售渠道的經營風險也非常大。如何從戰略而不是戰術上去改變TCL移動面臨的經營壓力呢？

    (1)重新調查、了解市場。對於不同消費者的需求應有非常深入的了解，為以後的產品細分打好基础。

    (2)產品價格：如以滿足廣大農村、打工人員和城市中低收入者為主盡可能避開一線品牌的圍逼。

    (3)產品質量：如為滿足中低端用戶需求，可減少手機功能（攝像、存儲數量、彩屏等）降低成本。但在手機的通話質量、電闆的使用時間、信號強度、屏幕顯示穩定性等常用功能方面應加強研發力度和加大資金投入，真正滿足中低端客戶的經濟、實用的需求。

    (4)銷售渠道：以“直供銷售方式為主，B－to－B為輔”的渠道組合。一方面可減少中間環節，降低成本價格；另一方面可嘗試不同的銷售方式減少經營風險，為以後銷售渠道的變革打下基础。

    (5)宣傳推廣：對在根據客戶需求基础上推出的新產品重點宣傳一至兩款，使用戶重新建立對TCL產品的信心。

    (6)售後服務：目前手機的使用年限大多在一年左右，只要TCL在產品基本質量上下大力氣解決產品缺陷，在售後服務方面的成本就可以降低。

    以上只是個人以“中低端消費者為主”的一個假設。TCL也許並不需要在研發和生產上投入大量資金，也可以從戰略上改變企業目前狀態。但前提是不能短視，不能頭痛醫頭、腳痛醫腳，必須站在企業戰略的高度來應對困境。

本文摘自《創造好業績的捷徑》

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