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2014-03-20 15:36:30
3. 非營銷部門的“全員銷售”工作的推行
第一，塑造非營銷部門的營銷全局性。非營銷部門由於不直接投入營銷工作，這樣非營銷部門對營銷部門的從屬性（或者說以“營銷部門”為中心的工作）就顯得尤為關鍵了。只有這樣，才能真正地形成“營銷主體”的整合性，有利於企業營銷工作的開展。當然，對於非營銷部門也必須建立以“營銷管理”的概念來管理、經營本部門。第二，塑造非營銷部門的服務性。由於現有的企業必須推行以“市場為中心”的服務機制，這樣非營銷部門就必須推行為營銷部門服務的工作。對於非營銷部門來說，這就是它的最大、最關鍵的營銷行為。第三，非營銷部門還必須開展“市場營銷行動”的實踐工作。必須週期性地抽出時間讓非營銷部門人員到市場一線進行直接營銷行為實踐，這樣非營銷部門的員工才有可能知道營銷工作的真正重要性。也只有這樣，才能真正推動全公司營銷工作的開展，促進企業壯大。
4. 多元化的考核方式
要加強全員營銷機制的約束力，就必須對責任人實行多元化的有效考核。對不同的崗位、不同的工作環節，應當採取不同的考核方式和方法。例如，對專職的銷售人員可採取經營承包考核方式或競標承包考核方式，對其他環節的工作人員可採取責任承包考核方式，對管理者可採取目標承包考核方式等。層層分解營銷指標，人人承受經營壓力和風險。
四、全員銷售的誤區
近年來，由於競爭日益加劇，經營壓力越來越重，在推出新產品無果或業績低迷的情況下，一些企業尤其是小型企業不時採用全員營銷的方式，全員營銷仍舊成為管理人員的本能反應。時過境遷，物極必反。全員銷售走了樣。
曾經的郵電企業的“全員營銷”就走了樣，在操作上產生了一些副作用。例如，一些企業把“全員營銷”片面地理解為將各項發展任務分解到人頭。於是，郵政企業把儲蓄、報刊、集郵預訂，電信企業把電話、手機、尋呼機、電話卡等營銷任務統統落實到人，有的任務已超過絕大多數員工的承受能力。儲蓄動辄幾十萬元、上百萬元，完不成任務就拿不到全額的工資或獎金。有一個縣電信局，在第四季度向每個員工下達了1萬元的IC卡銷售任務，這在有的鄉鎮連一部IC卡話機都沒有的地方，完成如此艱巨的任務談何容易。無奈之下，員工只好求助於卡販子。卡販子借機壓價，許多員工是以八二折的價位賣掉的。這又勞神又搭錢的“差事”，員工自然苦不堪言。
1. 降低了營銷層次，淡化了專業營銷
受惑於全員營銷的短期魅力，仰仗非專業營銷部門員工完成銷售任務，漠視這部分員工不掌握基本的營銷理論與銷售技巧、對產品功能和特點缺乏了解、溝通能力較差又缺乏必要的培訓與指導等基本事實，以最粗糙的2P（全員營銷不過完成了渠道與促銷的部分功能）取代經典的4P，以各自為戰的遊擊戰代替強調整體規劃、開發產品、科學定價、建設渠道、塑造品牌等要旨的現代營銷理論與實踐，無異於飲鸩止渴。從短期看，全員營銷借助於較大的員工基數與嚴厲的考核制度，或許可奏一時之效、解燃眉之急。但從長期看，全員營銷降低了營銷的層次，壓抑了營銷經理的主動性和積極性，不僅無助於專業營銷水平的提高，還將在客戶中造成不良影響。
2. 打亂了專業分工，影響了工作質量
專業分工是社會化大生產的基本特徵。只有各部門職能清晰，人員各負其責，流程規範順畅，運營效率才會提高。如果每個員工都背著任務、帶著壓力，那麼員工搞好本職工作的熱情將會被澆滅，其工作積極性必然會受到影響。由於時間是常數，員工的選擇只有兩種：要麼在辛苦工作之餘跑推銷；要麼本末倒置，占用工作時間完成分配的全員營銷任務。無論時間如何分配，他們本質上都不得不做與自己的專業相差甚遠的產品銷售。其結果是顧此失彼，“反把專職當兼職”，員工的工作壓力與緊張感增加，工作效率下降，工作質量難以保證。
3. 降低了員工忠誠度，破壞了企業文化
由於指標持續攀高，獎懲措施趨於嚴格，甚至苛刻，全員營銷的任務成為絕大多數員工的“難以承受之重”。此時，人脈關係顯然是杯水車薪。面對嚴格的考核壓力，為免遭損失或使損失最小化，社會資源有限的員工不得不採取跨地區銷售、將獎勵轉讓給用戶或代理商、或對代理商私自補貼等手段來完成任務。這種補貼，一方面破壞了價格秩序並與其他渠道形成沖突；另一方面損害了員工的經濟利益（私自補貼實際上是變相的工資折扣），傷害了員工的感情，員工的工作滿意度及其對公司的忠誠度大幅下降。在分配與激勵機制改革滞後、行業重組傳言不斷的雙重背景下，員工的不滿情緒會蔓延，企業的凝聚力和戰鬥力削弱，企業文化在員工的怨聲載道中被損耗殆盡。
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