第二節　正視危機(1)

　　對於很多人來說，危機是可怕的，它會給事業的發展帶來嚴重的不利影響。但對於一些人來說，危機卻是一次洗禮，一次重新站起來的機會。因此危機並不是失敗，只是發展中必然出現的困難局面。有的人害怕危機，一味逃避和退縮，結果被危機擊倒。有的人正視危機、妥善處理，就順利地度過困難，將危機視為再次崛起的機會，在過程中得到翻身的契機。

　　●●危機就是轉機

　　1997年，亞洲爆發金融風暴，亞洲各國受到不同程度的影響。臺灣、韓國等地區更受到了很大的沖擊，許多擁有輝煌成績的企業，如韓國的大宇公司和ＫＩＡ集團都倒下了。

　　為什麼金融危機具有如此巨大的威力，那些貌似強大的企業為什麼如此不堪一擊？危機也將三星帶到崩潰的邊緣，但也為李健熙提供痛定思痛的機會，給了三星集團全面思考的機會。李健熙經過認真的研究和分析後發現，三星集團的問題在於，過分追求大而全，跨足過多的領域，因此不但降低了企業的盈利，從而導致競爭力低下。

　　要將三星的劣勢變為優勢，必須甩掉包袱，輕裝上陣，於是李健熙發出“為了公司，生命、財產，甚至名譽都可以抛棄”的豪言，大膽地實施改革。他中止了許多投資專案，只留下電子、金融、服務等具有盈利前景的專案。

　　危機讓三星不得不背水一戰，置之死地而後生，不然等待他們的將是滅亡。危機的到來讓三星可以自由地展開企業重組；危機給三星帶來源源不斷的動力。危機還讓三星人意識到，跟在歐美、日本大企業身後拾人牙慧，只能永遠處於被動局面，無法真正擺脫危機。於是，他們下定決心提升技術和質量，創造核心競爭力。

　　透過種種努力，三星創造了奇迹：從危機爆發時高達170億美元的負債，降低了將近2/3。危機之後的三星經過部門重組和裁員，放下了沉重的包袱。經過資源整合，三星集團在2000年後期開始重生，更加強調以技術和質量取勝的發展道路，而三星旗下的企業紛紛躍入世界五百大企業的行列。

　　由此可見，危機是一把雙刃劍：會帶來傷害，也是促進成長的工具；只要利用得當，危機是一種轉機；它讓人們深入反思，改正自身的缺點，找到與發展相適應的環節，努力發揮自身優勢，不斷與強者挑戰，等待下一次的起飛。

　　●●危機管理

　　危機的出現具有很多不可確定的因素，任何人都無法完全避免危機的出現。有些危機是自身的缺點導致的，有的危機卻是競爭對手制造的；有的危機是自然原因，有的卻是社會、經濟因素造成的。有的危機如一場司空見慣的暴風雪，經過一點冰凍，經歷一點折磨，慢慢地就過去了。有的危機卻是一場可怕的災難，會對發展造成重大影響，不經過脫胎換骨的改革就無法度過危機。雖然危機的到來無法預知，但我們卻可以用科學的方法預測。

　　自身存在那些可能誘發危機出現的薄弱環節，社會的政治經濟環境何時會出現危機的可能，競爭對手可能在那些方面造成無法規避的影響等方面，我們要詳細搜集各方面的信息，建立危機預警機制；做好應急方案，鍛煉抵抗危機的能力，提高應急處理的能力。一個企業要特別重視危機管理，要針對各種可能出現的危機進行規劃決策、動態調整、化解處理、員工訓練等；要盡量消除危機的影響，或將危機的損失降低。讓危機不但不會變成威脅和危險，還能轉變成發展的機遇。

　　1982年9月，美國芝加哥地區發生病人服用藥品中毒死亡事故，死亡人數從最初的三人，變成謠傳美國各地共有250人死亡。全美國超過90％的消費者也同時知道一件事——病人服用的是美國瓊森公司生產的泰諾藥片而中毒死亡的。

　　面對危機，瓊森公司表現了非常積極的態度。他們馬上在首席執行長吉姆．博克的領導下成立應變小組，抽調大批人馬對所有藥片進行檢驗。在緊張的工作下，應變小組對全部八百萬片藥劑進行檢驗，調查的結果是，受氰化物污染的藥片只有七十多片，並且全部在芝加哥地區，沒有蔓延到全美國，死亡人數也只有七人。

　　雖然只死了七個人，但瓊森公司仍啟動公司的最高危機處置方案。他們首先考慮的是公衆和消費者的利益，不惜回收藥品，也造成瓊森公司上億美元的嚴重損失。但瓊森公司選擇讓自己承擔巨大損失，使他人免受傷害的作法，他們用“一切以公衆和消費者利益為首要”的原則，拯救了公司的信譽。美國瓊森公司對此次事件的處理，也贏得公衆和輿論的廣泛同情。

　　瓊森公司最後不但沒有在危機中倒下，反而因本著自身強烈的社會責任感處理危機，而獲得消費者的贊揚。公司還因此獲得美國公關協會頒發的銀鑽獎。

本文摘自《創新之神李健熙的思考方式》

---

　　 三星在李健熙的改革下，僅花12年就跻身全球前20大最有價值的品牌；企業的收益增加了66倍；品牌價值超過160億美元……
本書講述了李健熙的人生智慧與管理理論，並全面而詳細地剖析了他在個人成長、為人處事、企業經營和工作生活等方面的成功經驗，試圖為讀者找到企業經營的要訣。