第7步驟 制定並強力實施計劃(8)
（3）“30～99人的企業（三層樓組織）”經營業績的好壞，96%由老總的個人實力決定
員工超過30人的企業，老總對員工進行工作指導、檢查、教育、訓練都需要花費更多的時間；另外，如果公司的組織結構不合理的話，所造成的損失會和員工人數成正比。因此，對於這種中等規模的公司來說，必須建立一種高效合理的組織結構。
再者，當員工超過30人後，企業經營規模相對擴大，營業地域也相應擴張，於是，競爭對手的數量也多了起來。在這種情況下，公司的老總必須把更多的時間和精力投入到經營戰略研究中，如果不能提高自身的經營戰略水平，就會輸給競爭對手。
為了應對這樣的情況，老總必須脫離戰術領導的工作，專心研究構成經營的八大要素中每一項的戰略，以及提高戰術效率必不可少的結構調整和經營管理等工作。
盡管如此，老總依然負責決定戰術領導、戰術執行者的人事、工資，而且還要對他們進行教育、訓練。也就是說，在占經營全貌7%的戰術中，老總依然支配著3%。由此可得，93%+3%=96%。結果，30～99人的企業，其經營業績的96%是由老總的個人實力決定的。
這種規模的公司，其組織結構分為老總、戰術領導和戰術執行者3個等級，所以可以比喻為“三層樓組織”。天才的管理學大師彼得R26;德魯克先生曾經說：“一個公司想要長久維持下去，需要經營管理者，而只有這個規模的公司（指具有三層組織結構的公司）才有真正意義上的經營管理者。也就說，公司達到這個規模之後，才算是真正意義上的公司。”
針對100人以下的企業，我按照規模的大小介紹了老總個人實力對公司業績的影響力。平均計算下來，100人以下企業的經營業績，98%是由老總的個人實力決定的。企業經營以人為本，其中的“人”不是指員工，而是指老總。
但是，很多人事顧問認為公司的業績是由員工決定的，也有許多老總認為“企業經營以人為本”中的“人”是指員工，這些都是錯誤的。請務必要牢記，老總才是決定公司業績的關鍵人物。
順便說一句，在日本的企業中，包括“一人公司”在內，10人以下的公司占到80%，30人以下的公司占到94%，100人以下的公司占到98%。所以，當各地的商會、工商企業聯合會舉行座談會時，一定不要忘記邀請30人以下公司的老總出席，因為他們才是企業中的生力軍。
精彩回放
★戰術與戰略的比例為1∶6。
★願望、熱情、決斷力、進取心、忍耐力、積極的心態占整體實力的53%。
★經營的目標是“打造強項”、“成為第一”。
★藍彻斯特法則—中小企業應該採取“弱者的戰略”。
★有益的情報90%來自於公司之外。
★公司業績的好壞，98%由老總的個人實力決定。
研讀了日本著名經營顧問竹田陽一的《數字化老總》之後，我仿佛置身於上世紀中期經濟高速發展的日本：中小企業猶如雨後春筍般建立起來；員工們不辞辛苦地忙碌著；中小企業的老總們挖空心思、殚精竭慮地為了公司的生存發展奔忙著，以求在激烈的競爭中站穩腳跟……
突然，我警醒地意識到，這不正是我國目前的現狀嗎？我們不也正處在一個經濟轉型、風險與機遇並存的時期麼？雖然我國經濟一片繁榮，但對於中小企業來說，要想在激烈的競爭中生存下來並發展壯大，其實並不是一件容易的事。那麼，對於中小企業的經營者來說，什麼才是經營中最重要的呢？優秀的員工？過硬的商品？極具競爭力的價格？……都不盡然。事實上，一個公司經營的成敗98% 仰仗於老總的個人能力。
本書作者竹田陽一對“經營以人為本”的理念進行了全新的诠釋，他說，這里所說的“人”不是指員工，而是指老總本人。他首先從全局的角度分析了中小企業在競爭中的優勢與劣勢，說明老總們看清週圍的環境以及自己所處的位置；然後講解了構成。
員工超過30人的企業，老總對員工進行工作指導、檢查、教育、訓練都需要花費更多的時間；另外，如果公司的組織結構不合理的話，所造成的損失會和員工人數成正比。因此，對於這種中等規模的公司來說，必須建立一種高效合理的組織結構。
再者，當員工超過30人後，企業經營規模相對擴大，營業地域也相應擴張，於是，競爭對手的數量也多了起來。在這種情況下，公司的老總必須把更多的時間和精力投入到經營戰略研究中，如果不能提高自身的經營戰略水平，就會輸給競爭對手。
為了應對這樣的情況，老總必須脫離戰術領導的工作，專心研究構成經營的八大要素中每一項的戰略，以及提高戰術效率必不可少的結構調整和經營管理等工作。
盡管如此，老總依然負責決定戰術領導、戰術執行者的人事、工資，而且還要對他們進行教育、訓練。也就是說，在占經營全貌7%的戰術中，老總依然支配著3%。由此可得，93%+3%=96%。結果，30～99人的企業，其經營業績的96%是由老總的個人實力決定的。
這種規模的公司，其組織結構分為老總、戰術領導和戰術執行者3個等級，所以可以比喻為“三層樓組織”。天才的管理學大師彼得R26;德魯克先生曾經說：“一個公司想要長久維持下去，需要經營管理者，而只有這個規模的公司（指具有三層組織結構的公司）才有真正意義上的經營管理者。也就說，公司達到這個規模之後，才算是真正意義上的公司。”
針對100人以下的企業，我按照規模的大小介紹了老總個人實力對公司業績的影響力。平均計算下來，100人以下企業的經營業績，98%是由老總的個人實力決定的。企業經營以人為本，其中的“人”不是指員工，而是指老總。
但是，很多人事顧問認為公司的業績是由員工決定的，也有許多老總認為“企業經營以人為本”中的“人”是指員工，這些都是錯誤的。請務必要牢記，老總才是決定公司業績的關鍵人物。
順便說一句，在日本的企業中，包括“一人公司”在內，10人以下的公司占到80%，30人以下的公司占到94%，100人以下的公司占到98%。所以，當各地的商會、工商企業聯合會舉行座談會時，一定不要忘記邀請30人以下公司的老總出席，因為他們才是企業中的生力軍。
精彩回放
★戰術與戰略的比例為1∶6。
★願望、熱情、決斷力、進取心、忍耐力、積極的心態占整體實力的53%。
★經營的目標是“打造強項”、“成為第一”。
★藍彻斯特法則—中小企業應該採取“弱者的戰略”。
★有益的情報90%來自於公司之外。
★公司業績的好壞，98%由老總的個人實力決定。
本文摘自《用數字提高績效的經營寶典》
研讀了日本著名經營顧問竹田陽一的《數字化老總》之後，我仿佛置身於上世紀中期經濟高速發展的日本：中小企業猶如雨後春筍般建立起來；員工們不辞辛苦地忙碌著；中小企業的老總們挖空心思、殚精竭慮地為了公司的生存發展奔忙著，以求在激烈的競爭中站穩腳跟……突然，我警醒地意識到，這不正是我國目前的現狀嗎？我們不也正處在一個經濟轉型、風險與機遇並存的時期麼？雖然我國經濟一片繁榮，但對於中小企業來說，要想在激烈的競爭中生存下來並發展壯大，其實並不是一件容易的事。那麼，對於中小企業的經營者來說，什麼才是經營中最重要的呢？優秀的員工？過硬的商品？極具競爭力的價格？……都不盡然。事實上，一個公司經營的成敗98% 仰仗於老總的個人能力。
本書作者竹田陽一對“經營以人為本”的理念進行了全新的诠釋，他說，這里所說的“人”不是指員工，而是指老總本人。他首先從全局的角度分析了中小企業在競爭中的優勢與劣勢，說明老總們看清週圍的環境以及自己所處的位置；然後講解了構成。