第三節 曙光(1)

　　一、中國企業的戰略出路——產業鏈高效整合

　　面對重重危機，中國企業的出路在哪里呢？我想通過一個簡單例子——西班牙的飒拉（Zara），世界知名的服裝品牌，系統地解答這一問題。飒拉的成功，就在於整條產業鏈“6+1”的高效整合。而我國服裝制造業有沒有“6+1”的產業鏈呢？基本上都有，但大多分屬於不同的企業，更重要的是缺乏高效整合。什麼叫做高效整合？簡單來講，我國服裝業者走完整條“6+1”的流程需要180天，而飒拉走完整個流程只需要12天。也就是說，它們整條產業鏈的整合速度是我國服裝業者的15倍。

　　這種高效整合的意義重大，因為這是節省成本最有效的方法。舉例而言，一件衣服庫存12天的成本比庫存180天的成本起碼節省了90%以上。而飒拉85%的生產都在歐洲，由於飒拉大部分的銷售也都在歐洲，因此在歐洲生產可以提高速度。但是讀者可能會問我，他們在歐洲生產勞動成本不是很高嗎？如果讀者還記得我前面談的TCL和明基想利用中國廉價勞動力和國外品牌走出去的失敗戰略嗎？其實，勞動成本只占了整條產業鏈的2.5%，而這正是飒拉選擇在歐洲生產的原因——勞動成本在整條產業鏈中不重要。而真正能節省成本的方式就在於產業鏈的高效整合，這是我所提出的現代意義的成本控制新思維。

　　飒拉怎麼做產業鏈的高效整合呢？我想簡單談一談“6+1”的幾個環節，包括倉儲運輸，終端零售和產品設計。首先談談倉儲運輸。飒拉為了加快運輸的速度，他們在物流基地挖了200公里的地下隧道，用高壓空氣運輸，速度奇快無比。此外，為了加快運輸速度，他們用飛機而不是輪船從西班牙將成品運送到上海或香港，雖然飛機運費很高，但是高效整合更重要，總成本還是降低了。

　　再談一下終端零售。飒拉有意的減少需求量最大的中號衣服，故意弄成供不應求。因為他們發現當婦女同胞想買中號衣服而買不到的時候，他們心中那種極度的挫敗感讓他們下禮拜還會來。這樣，不但加快了週轉率，同時吸引了更多的顧客。

　　此外，飒拉的產品設計的思路也是一絕。他們首先放棄了自主創新，而代之以“市場快速反應”的思路。我對這點特別推崇，因為要放棄大家都認同的自主創新，那就是一個最大的創新。那麼，它們怎麼做市場的快速反應者呢？我舉個例子，為什麼婦女同胞總認為衣橱里少了一件衣服？肯定是她們不知道自己到底需要什麼類型的衣服，如果她們知道的話，他們就會去買了，衣橱里就不會缺少一件衣服了。如果消費者自己都不知道自己需要什麼衣服，企業搞自主創新的產品能讨好這些消費者嗎？顯然不行。因此，什麼才是最好的策略呢？那就是做市場的快速反應者，怎麼做呢？首先想一想，能賣掉的衣服肯定是消費者喜歡的衣服。假設它們一共向市場推出了100件衣服，前天賣了12件，昨天賣了6件，今天賣了7件，他們就根據這三天賣掉衣服的共性來設計衣服，根據趨勢變化稍作修改，而不要創新。這樣不但大幅縮減了產品設計的速度，而且可以在市場需求還沒變化之前迅速推向市場，抓住市場脈動。他們設計的衣服幾天可以推向市場呢？12天。這麼短的時間當然可以抓住市場脈動。這12天的速度就是產業鏈高效整合的結果，如果我們的速度是180天，那就根本不可能當市場的快速反應者。

　　我想總結一下我的觀點，飒拉通過產業鏈的高效整合大幅壓縮成本，而同時通過高效整合作市場的快速反應者，因此他們的衣服總是最新潮、最受消費者喜愛。雖然品質不一定很好，但是這年頭誰還一輩子穿同樣的衣服呢？因此，品質沒那麼重要了。飒拉的產業鏈高效整合思維對我們的企業啟發很大，因為這才是我們企業的未來戰略出路。

本文摘自《一場沒有硝煙的戰爭》

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　　 毫無疑問，中國經濟正上演著一出產業鏈悲劇。在這出悲劇里，憑借產業鏈優勢盤剥中國企業的外商們笑逐顔開，得意洋洋；中國的經濟、中國的企業、中國的百姓卻在哭泣！這樣的悲劇必須終結！在中國經濟的危急存亡之秋，東方出版社於奧運會之後出版了我的《產業鏈陰謀》系列圖書。我在系列圖書中詳細講述了這樣一出悲劇是如何發生的並且說明了我們怎樣才能為產業鏈悲劇畫上休止符。
　　本系列圖書分成I、Ⅱ兩冊。本書為第Ⅱ冊，收錄了五個案例，所涉及的行業是食品行業、飲料行業、日化行業、保健品行業、漁業。它們雖然也包括制造環節，但營銷顯然更為重要。從另一個角度來看，在本冊圖書中，企業所面對的終端客戶主要是大衆消費者。事實上，我想強調的一點是，本冊案例中所涉及的行業不僅需要具備第1冊中的“6+1”高效整合，還必須註重我以前出版的“本質”書系所強調的行業本質。