第五章 讓先進的“洋”管理本土化(3)

　　拿來主義是魯迅的發明——

　　傳說，魯迅有個朋友是個有志氣的窮小子，繼承了一所大宅子。怎麼處理呢？小伙子有志氣，不願被這宅子舊主人的東西玷污了，魯迅便用方言罵他“孱頭”；小伙子勃然大怒，要放把火燒光，魯迅再罵“混蛋”；小伙子決定全盤接受，大吸存留的鴉片，魯迅氣急，更加大罵“廢物”。小伙子沒轍，讓魯迅支招。魯迅上前耳語“拿來主義”，應該如何如何。小伙子開始占有、挑選：魚翅有營養不扔，吃掉；鴉片也不扔，送到藥房治病用；還有一群姨太太，不能有試用期，不能搞留崗察看那一套，總之，不能看到眼馋自己留用，打發她們走就是了。

　　按照魯迅的說法，對待外國的經驗，“去其糟粕，取其精華”，拿過來的是對我們有益的部分，這才是真正的拿來主義。

　　實際上，魯迅本意的拿來主義，代表了對待安全管理先進經驗的第三種認識，即“引進，消化，吸收，再創新”。

　　總結起來，上述三種看法，第一種屬於完全照搬，第二種還是傳統管理，第三種才是真正的拿來主義。哪種做法好，我們可以作一下收益代價分析，可以根據6項指標給出綜合判據：（1）風險大小；（2）綜合代價大小；（3）可操作性強弱；（4）管理成本大小；（5）運行成本負擔大小；（6）效益大小。

　　判據指標

　　具體做法風險綜合

　　成本可操

　　作性管理

　　成本運行

　　負擔效益完全照搬較小較大較強大較小較大傳統管理較大很大強很大大小拿來主義很小較小很強小小大從這張表中可以看得很清楚，面對國際先進的安全管理技術，視而不見，繼續走自己的經驗管理那一套，顯然不行；完全照搬，對企業來說，可能會出現消化不良，效果不佳；套用一句廣告詞：“拿來主義是你的最好選擇。”

　　要使國外好的東西為我所用，首先要評價安全狀態，對本企業的安全管理、安全狀況有清醒的認識，根據本企業生產運行的特點，學習國外先進的安全管理理念，並選擇國外相近行業的安全管理先進企業作為標桿，制定適用本企業的安全管理模式。企業根據潛在風險、管理目標和企業資源，認真做好管理評審，策劃制定出成熟的適應安全需要的制度方案。貫彻標準的方案出來以後，保證制度的穩定性，操作中要突出嚴格執行，拒絕自由發揮。在制度方案運行一個週期後，再來檢讨制度的細節，做必要的修改訂正。

　　下棋要找高手，和弱者下棋，棋藝只會越來越差。在安全管理方面，我們應該向誰學習？肯定是那些經濟建設搞得好，事故發生得少的國家。到2005年，中國的GDP排在世界的第4位，前3位是美國、日本、德國。美國、以德國為發動機的歐盟、日本這三大經濟體，安全管理的水平也是世界上最先進的。我們要向他們學習，不能眼睛只盯著比我們落後的國家，那樣，就會像司機開車一直盯住倒車鏡一樣，是會翻車的。

　　3，寫你幹的，幹你寫的(美國——以人為本)

　　“以人為本”是一面旗幟，這方面美國企業家的表現遠遠超過該國的政治家：摩託羅拉的“肯定個人尊嚴”；惠普有推崇人的“惠普之道”；鼓吹“只有偏執狂才能生存”的英特爾前總裁葛洛夫，經常到大餐廳和員工一起就餐；IBM公司三個核心信條是，“對個人的尊重，人人平等，終身雇用”；花旗銀行最早提出“事業留人、待遇留人、感情留人”。

　　美國企業的安全管理也鮮明地體現出“以人為本”。我的雇主屬於能源行業，所以，我對國外石油、煤炭、電力等企業的安全管理經驗給予了更多的關註。美國太平洋天然氣與電力公司制訂的“安全誓言”，不僅有總經理和安全副總的簽字，還有每一個雇員的簽字，制成鏡框挂在牆上，印成小卡片讓雇員隨身攜帶。意思就是，安全生產不僅是我要求你做的，而是你自己發誓要做到的。各個公司抓安全首先考慮的是人，不少公司招聘時對應聘人員要進行安全資質審查。

本文摘自《不可不知的血淚法則》

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　　 《第一管理》倡導理念：“無憂無慮當老闆，員工安全自己管”
　　權威人士作序——國家安全生產監督管理總局新聞發言人、政法司司長黃毅為本書作序
　　“新安全運動”背景下的經管力作——高危行業的必備培訓教材。
　　全新角度——第一次系統運用管理學知識解讀安全問題。
　　首次倡導“新安全觀”，所有員工必須對自己的行為負責。
　　首次倡導“情感安全管理”，解開員工生產事故之謎。
　　首次倡導“安全自助訓練”，員工快樂工作，享受安全。