雙星並購東風輪胎成功的關鍵
老國有企業東風輪胎公司靠與馬來西亞企業的合資並沒有看到生的希望，而雙星集團作為一個老的國有企業入主東風輪胎後，僅僅在短短兩年多的時間，就使東風輪胎這家負債累累的企業重現生機。雙星創出了中國企業兼並中“快魚吃慢魚”、“國企吃國企”、“國企超外企”的經典成功案例，這個案例說明一個真理——文化融合，即從“形合”到“心合”是並購成功的關鍵。
2007年12月25日上午，湖北省省委書記羅清泉與十堰市市委書記趙斌、市長陳天會等一行前往雙星東風輪胎公司視察調研，所到之處一派熱火朝天的生產場面。雙星託管東風以來，走過了2005年、2006年恢復生產的艱難時期，2007年快速發展，出現了產銷兩旺的良好局面，全年各項經濟指標均比2006年實現翻番，特別是出口創匯全年達到了1800萬美元，為拉動十堰地方經濟做出了較大貢獻。湖北省省委書記羅清泉充分肯定了雙星用文化、用理念、用管理改造一個倒閉的老國有企業的成功經驗，鼓勵公司再接再厲、加快發展，爭取把雙星東風建設成為全國乃至全球的現代化明星企業，並代表湖北省委、省政府表示，將一如既往地支援雙星東風的發展。
實際上，雙星入主東風輪胎前，東風輪胎在與馬來西亞企業合資時，曾得到了2.8億元的資金支援，也輸入了先進的技術與外國的管理方法，但最終還是失敗了。而雙星又是如何在短短兩年多的時間使一個老的國有企業起死回生的呢？
整合願景，明確方向
2005年，雙星重組東風對外引起了社會的轟動，對內引起了強烈的反響。市場經濟的沖擊使多年來依靠政府而生存的源頭面臨斷炊，企業吃國家大鍋飯、職工吃企業大鍋飯的慵懶日子面臨結束，計劃經濟體制下的優越感和安全感蕩然無存，東風人對重組這一市場經濟的新生事物和必然規律產生了恐懼，產生了模糊認識和偏差，不理解、不認同、不支援，甚至是赫然懸挂“雙星滾回去，汪海滾回去！”的大標語，公然抗議雙星的到來。對此，雙星用文化理念教育人、改造人、管理人、激發人，東風人從不認識、不理解、不接受到認識、理解、接受並主動融入雙星名牌，完成了與雙星文化的對接，開創了自我革命、自我突破的新紀元。
2005年3月雙星重組東風輪胎後，在雙星東風輪胎公司第一期培訓動員大會暨恢復生產誓師大會上，雙星總裁汪海就“為什麼重組東風，怎樣重振雙星東風雄風”作了長達兩個半小時的演講，提出：“誰能救東風？只有自己救自己”。雙星重組東風，就是要聯合東風一道同國際品牌競爭，為國有輪胎行業爭光，保住毛澤東主席親自給“東風”命名的這一中國民族品牌。汪海的講話使東風員工明確了目標，看到了希望，贏得了多達49次的掌聲。
雙星決策者在實踐中認識到，在並購後，被並購企業的員工大多會感到企業和自身發展的不確定因素增加，恐懼、不安會對員工的工作效率及情緒產生影響，由此會加劇對並購方整合戰略的抵制。只有在新企業的發展願景非常明確，能夠被企業中的領導骨幹和員工所認可和接受，才能有助於企業整合戰略的逐步實施，減少可能的阻力和抵制。
在從計劃經濟向市場經濟轉軌的徵途中，如何結合中國的國情，走出一條具有中國特色的企業管理之路？這是中國很多企業家在實踐中不斷探索的問題。
本書以中國改革開放30多年的宏觀形勢為背景，以汪海領導的雙星集團30多年來所取得的卓越成就和成功經驗為淵源，全面、系統地總結了汪海30多年來，在領導雙星人創建雙星集團、雙星品牌的實踐中創造的、並經實踐檢驗是正確的、獨具雙星特色的“ABW管理”的18個特色，每個特色包括：圖片、汪海語錄、做法與效果、典型實例和專家點評五個部分。
2007年12月25日上午，湖北省省委書記羅清泉與十堰市市委書記趙斌、市長陳天會等一行前往雙星東風輪胎公司視察調研，所到之處一派熱火朝天的生產場面。雙星託管東風以來，走過了2005年、2006年恢復生產的艱難時期，2007年快速發展，出現了產銷兩旺的良好局面，全年各項經濟指標均比2006年實現翻番，特別是出口創匯全年達到了1800萬美元，為拉動十堰地方經濟做出了較大貢獻。湖北省省委書記羅清泉充分肯定了雙星用文化、用理念、用管理改造一個倒閉的老國有企業的成功經驗，鼓勵公司再接再厲、加快發展，爭取把雙星東風建設成為全國乃至全球的現代化明星企業，並代表湖北省委、省政府表示，將一如既往地支援雙星東風的發展。
實際上，雙星入主東風輪胎前，東風輪胎在與馬來西亞企業合資時，曾得到了2.8億元的資金支援，也輸入了先進的技術與外國的管理方法，但最終還是失敗了。而雙星又是如何在短短兩年多的時間使一個老的國有企業起死回生的呢？
整合願景，明確方向
2005年，雙星重組東風對外引起了社會的轟動，對內引起了強烈的反響。市場經濟的沖擊使多年來依靠政府而生存的源頭面臨斷炊，企業吃國家大鍋飯、職工吃企業大鍋飯的慵懶日子面臨結束，計劃經濟體制下的優越感和安全感蕩然無存，東風人對重組這一市場經濟的新生事物和必然規律產生了恐懼，產生了模糊認識和偏差，不理解、不認同、不支援，甚至是赫然懸挂“雙星滾回去，汪海滾回去！”的大標語，公然抗議雙星的到來。對此，雙星用文化理念教育人、改造人、管理人、激發人，東風人從不認識、不理解、不接受到認識、理解、接受並主動融入雙星名牌，完成了與雙星文化的對接，開創了自我革命、自我突破的新紀元。
2005年3月雙星重組東風輪胎後，在雙星東風輪胎公司第一期培訓動員大會暨恢復生產誓師大會上，雙星總裁汪海就“為什麼重組東風，怎樣重振雙星東風雄風”作了長達兩個半小時的演講，提出：“誰能救東風？只有自己救自己”。雙星重組東風，就是要聯合東風一道同國際品牌競爭，為國有輪胎行業爭光，保住毛澤東主席親自給“東風”命名的這一中國民族品牌。汪海的講話使東風員工明確了目標，看到了希望，贏得了多達49次的掌聲。
雙星決策者在實踐中認識到，在並購後，被並購企業的員工大多會感到企業和自身發展的不確定因素增加，恐懼、不安會對員工的工作效率及情緒產生影響，由此會加劇對並購方整合戰略的抵制。只有在新企業的發展願景非常明確，能夠被企業中的領導骨幹和員工所認可和接受，才能有助於企業整合戰略的逐步實施，減少可能的阻力和抵制。
本文摘自《汪海的ABW理論》
在從計劃經濟向市場經濟轉軌的徵途中，如何結合中國的國情，走出一條具有中國特色的企業管理之路？這是中國很多企業家在實踐中不斷探索的問題。本書以中國改革開放30多年的宏觀形勢為背景，以汪海領導的雙星集團30多年來所取得的卓越成就和成功經驗為淵源，全面、系統地總結了汪海30多年來，在領導雙星人創建雙星集團、雙星品牌的實踐中創造的、並經實踐檢驗是正確的、獨具雙星特色的“ABW管理”的18個特色，每個特色包括：圖片、汪海語錄、做法與效果、典型實例和專家點評五個部分。