博採衆長：豐田生產方式

　　到了1956 年，輪到豐田的首席生產工程師大野耐一去美國取經了。他不僅考察了美國的汽車工廠，還參觀了超市。這些超市規模龐大，銷售的食品和其他商品比日本同行多得多。在這些購物聖殿裡，無論是種類還是數量，顧客都能隨心所欲地購買，這讓大野耐一驚歎不已。他還十分欣賞超市簡單、高效、及時的運作方式，這為豐田汽車公司規劃自己的規模定制系統或靈活量產系統提供了參考。如今，這套生產系統已經被命名為豐田生產方式。由於豐田汽車公司的巨大影響力，豐田生產方式被許多工
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程師視為量產與定制相結合的主要工藝。
豐田生產方式的發展經歷了若幹階段，並在1980 年攀上頂峰。它的核心元素是將供需聯系起來，根據用戶需求調整產品類型。它有兩大特色，一是自動傳遞生產環節數據，二是操作員直接幹預不同環節的生產。豐田工廠之間和它的供貨商之間也可以建立類似的信息通道保障信息、部件和原料的順暢流通。
豐田汽車公司不僅引入了這一新觀念，還採用了新方法減少生產缺陷，即鼓勵工人在生產線上發現錯誤就及時修正，而不是將其丢給下遊的工人解決。這也呼應了豐田的Jidoka 理念：自動化以人為本。為了改進這一工作方式，豐田工程師還借鑒了業界另一位重要人物W•愛德華茲•戴明的思想理念。戴明是美國制造學專家和質量學權威，20 世紀50 年代，他給日本商界人士做過一些講座。戴明主張用統計工具測量產品質量，然後用簡潔的方法找到問題根源並解決問題。他的學說深受豐田最高管理層的推崇。戴明認為，企業不能只依靠自動化解決所有問題，找到培訓和激勵員工的最佳方法才是王道。1982 年，豐田喜一郎之子豐田章一郎繼承家族企業基業，出任豐田汽車公司總裁。在1991 年的一次演講中，他特別感謝了這位美國質量學專家：“我無時無刻不在感念戴明博士對我們的啟發和幫助。”
20 世紀70 年代初，日本汽車業不斷發展壯大，豐田汽車公司的成就引起全世界的關註。1967 年，日本汽車產量占全球汽車總產量的7% ，隨後的4 年，這一數字翻了一番，而同期美國汽車產量占全球汽車總產量的份額則從41% 下降至33% 。到了20 世紀80 年代，豐田生產方式的理念
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也被日本其他汽車制造企業（如日產和本田）採納，並且向更廣闊的領域推廣。不久之前豐田工程師們還在虛心學習美國專家的真知灼見，轉眼間歐美企業卻興起了到日本工廠學習最新制造工藝的熱潮。短短30 年間，日本完成了由學生到老師的華麗轉身。豐田理念還在不斷地普及傳播。隨便走訪任何一家大型汽車制造商或其他類型企業，你都能發現它的生產哲學與豐田極其相似。2007 年和2008 年也許是豐田汽車公司有史以來業績最輝煌的兩年。2008 年，豐田轎車、卡車和巴士總產量達到920 萬輛，首次超越通用汽車公司成為世界第一大汽車制造商（以產能計算）。這也是通用汽車公司77 年來首次失去這一地位。
從那以後，由於在商業金融領域接連受挫，日本公司的好運開始消退。盡管如此，作為制造業潮流的開創者，豐田汽車公司地位依然不可撼動。2010 年，豐田轎車、卡車和巴士總產量為860 萬輛，幾乎是15 年前的2 倍，其中半數以上為豐田在日本本土以外工廠所生產，而這一數據在1995 年僅占總產量的27% 。豐田生產方式提供一套在世界各地都可以複制通用的程序，這使得豐田汽車公司可以在許多外來企業很難立足的國家輕松建廠。應用這一生產方式，豐田汽車公司能生產多種型號的汽車，包括基礎車型和細分車型。每一個基礎車型通過變換關鍵部件（如發動機和驅動系統）、音響設備功能特性甚至最基本的外觀顔色，能衍生出無數種細分車型。豐田細分車型種類繁多，據估算，豐田汽車公司每年生產的全部汽車中最多只有5 輛具備相同的產品特性。也就是說，它生產的860 萬輛汽車中包含170 萬種細分車型。豐田的產品多樣化戰略也被大多數汽車制造商及其他制造企業所採納。
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制造業的第五階段：個性化量產
制造工藝發展的第五個階段是個性化量產，這一概念推動了產品多樣化從定制化量產繼續向前發展。定制化量產指的是根據客戶品位和需求生產產品。在這方面，豐田生產方式是最佳代表。然而，這一生產方式甚少用於生產獨一無二的產品。定制化量產和個性化量產的差別極其細微。例如，豐田生產方式無法為某一單獨客戶定制一款豐田車型，但是個性化量產就可以輕松做到。個性化量產和定制化量產的特點有許多重疊之處，只是個性化量產的特點更趨於極致。個性化量產時代始於2000 年，與標準化量產的初期階段並行。如今，標準化量產仍在發展中。新工業革命中湧現的特色生產工藝將集兩種制造系統的特點於一身。隨著變革的加速，個性化量產系統逐漸占據主導地位。
全球個性化量產的領軍者為總部設在法國巴黎的依視路公司，它也是世界最大的眼鏡片制造商。2010 年，依視路的鏡片產量為3.2 億件，約占全球市場總需求的1/4 ，其中約有1 億件為唯一定制產品。依視路產品的客戶包括全球100 多個國家的40 萬家眼鏡銷售商。依視路個性化量產規模如此之大的原因在於，配鏡師給客戶提供的大部分眼鏡片都需要唯一定制，以滿足視力需要矯正的個體客戶的需求。其他2.2 億件為標準設計，通過零售商銷售給有各種輕微視力問題（如不同程度的遠視）的個體客戶。
　個性化量產適用於那些需要與衆不同以滿足個人特殊生理需求的產品。例如，專門針對為某位男士或女士的特殊情況而制造的藥品將位於未來個性化產品之列。
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為了應對如此規模的定制化量產，依視路將其生產過程分為兩個階段。第一階段生產塑料模造鏡片毛坯，即小塑料片。依視路在全球有14 家工廠大規模生產塑料毛坯，這些塑料毛坯形狀、規格和化學成分各不相同，總共約40 萬種，組成了依視路的互換零件系統，由此可以為客戶提供菜單選擇，把個性化服務向前推進了一步。這也是第二階段要做的事。為了靠近主要客戶，依視路的330 家小型實驗室大多設在歐洲和北美。依視路生產過程的第二階段涉及機器切割操作和添加化學塗層改變鏡片光學性質，這一階段實施的關鍵是依視路部署在世界各地生產設施中的2 萬台計算機組成的網絡。這些計算機儲存客戶的配鏡單據，可以將其轉化為依視路實驗室生產設備所使用的指令。2012 年卸任的前董事長馮達磊對依視路的個性化量產發展貢獻最大，他曾說過：“我們的實力之一是處理複雜問題。你可以將我們看作一個信息公司，而不是制造商。”為了快速響應客戶需求，塑料毛坯需要在短短數小時内經過100 多個必要生產環節轉化為客戶所需要的鏡片，而馮達磊認為數據正是把這些環節串聯起來的基礎。
個性化量產系統涵蓋一系列自動化和人工生產環節，它通常根據客戶定制需求設計一些基本產品類型，如依視路的鏡片毛坯。芬蘭左腳公司就是這樣運作的，這家公司使用自己的個性化量產系統生產量身定制的鞋。英國斯坦納公司是座椅電梯業的領導者。由於樓梯間的規格各不相同，為了適配這些樓梯間，斯坦納公司使用個性化量產理念大量生產唯一定制的產品。個性化量產方式和16 世紀前普遍採用的少量定制方式的工藝流程有許多相似之處，不同之處在於個性化量產採用了一些自動化流程以降低
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成本、保證精確度，這是500 年前的制造業工人無法比擬的。
為了了解這些公司的差異化服務能力到底有多大提升，可以給他們建立一個差異商數模型。一家公司的差異商數為該公司每個差異產品的平均利潤。一般來說，商數越低，該公司在生產運營方面越能滿足客戶的差異化需求。差異商數很有效，但不能用來測量微型企業產品的差異化程度。一家微型企業的年利潤可能只有數千美元，過低的銷售額可能會影響產品差異度呈現的準確性。例如，如果一家企業年銷售額只有100 美元且只生產一種類型的產品，這家企業的差異商數按上述模型計算為100 美元。由於企業規模太小，計算結果並不準確。依視路2010 年售出了1.2 億種產品，總銷售額為40 億美元，它的差異商數為33 美元。 左腳公司的差異商數為90 美元。英國建造業鋼架鋼梁制造商Metsec 和上述企業一樣，也生產銷售多種類型產品以滿足不同客戶的需求，它的差異商數為400 美元。總部位於瑞士的森德公司制造中央供暖散熱片，它的差異商數高達2 000 美元。
如此低的差異商數與正常數值相差甚遠。位於英國埃塞克郡巴西斯爾登的拖拉機制造廠是總部設在美國的CNH 公司的分廠，其差異商數是9.3 萬美元。 豐田公司的差異商數是20 萬美元。德國化學公司巴斯夫的差異商數是50 萬美元。西班牙服裝制造集團Inditex 的差異商數是30 萬美元。
　2010 年依視路公司共生產1 億個獨一無二的鏡片以及大約2 000 萬個根據標準設計制造的不同的鏡片。後一數字是根據每個標準鏡片一年内大約重複生產10 次估算的。
　筆者2012 年1 月30 日採訪巴西爾登拖拉機工廠經理科林•拉金。2011 年，工廠共生產21 000 台拖拉機，大約14 000 萬台是不同的。2011 年工廠的產出共13 億美元，工廠的差異商數約為9.3 萬美元。
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對於能重複生產化學物或服裝等物質或商品的公司而言，制造商們關心的高差異商數真實地反映了這個行業的多樣化能力。但是對於很多生產由多個部件組成的複雜機器的公司而言，偶爾出現的相對較高的差異商數則準確地反映了它們商品的差異數量。對於CNH 或豐田等拖拉機或汽車制造商而言，它們的產品可能售價高達幾萬美元，但是其中有幾千甚至幾萬美元用於購買供應商的部件，這些部件大部分都有差異。差異不僅僅是一些機器制造商計算出來的相對較高的數字，它更是制造業的標準。筆者調查了150 個公司的產品，並根據衡量制造零件公司而非機器或其他複雜組裝部件公司的差異商數的需要進行了調整，這些調查和調整顯示整個制造業的平均差異商數是3 000 美元。 2010 年，全球制造業年銷售收入約為30 萬億美元。據粗略計算，2010 年全球工廠生產的差異產品價值約為100 億美元。

本文摘自《新工業革命》

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　　 在這本書中，作者提到，人類的制造業可以分為五個階段，它們分別是：第一個階段是少量定制；第二階段是少量標準化階段；第三個階段大批量標準化生產；第四階段大批量定制化；第五個階段是個性化量產。 我們現在正處於個性化量產階段。這一概念推動了產品多樣化從定制化量產繼續向前發展。然而，這一生產方式甚少用於生產特殊到獨一無二的產品。定制化量產和個性化量產的差別極其細微——豐田生產方式無法為某一單獨客戶定制一款豐田車型，但是個性化量產就可以輕松做到。 馬什預測，當3D打印技術成為生產的日常部分，大批量個性化時代就真正來臨了。到2040年左右，利用3D打印技術為很多產品（從噴氣式發動機到汽車）生產零件將成為主流，定制特定的相關產品以滿足個人需求或生理需求非常重要。這類產品包括醫療植入物、助聽器、照明系統及專業家具。隨著新工業革命步伐加快，在成本控制的範圍内和允許客戶施加更大影響的情況下，提供多樣化產品將成為越來越明顯的特徵。 作者敏銳地指出，在新工業革命時期，開發新概念，加強公司間合作，並將研發成果應用於新產品所帶來的利益將超過以往任何時期。 這是一部既具有歷史厚重感，又具有較高現實意義的著作。毋庸置疑，它將對中國制造業未來有很高的導向性。