制造業的未來：差異化生產

　　50 年前甚至10 年前對工廠差異數量的調查還並不存在，但是非官方證據顯示差異程度日益增加，而且有時增速很快。行業客戶和消費者對新
　這項研究基於2006~2007 年對不同國家、不同生產領域的公司的問卷調查。根據調查粗略計算，每家公司平均差異商數約為3 萬美元。然而，根據為了給組件制造商更多的權衡而做的調整，將3 萬美元除以10（3 000 美元）作為調整後平均差異商數是合理的。
　阿爾文•托夫勒比大多數評論家超前地預計到多樣化在生產中的重要性。托夫勒在1990 年出版的《權力的轉移》一書中提到了計算機驅動技術如何使針對利基市場制造定制化程度越來越高的商品成為可能。
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產品、優化產品或者不同產品的需求越來越多，促使了這些變化的產生。它正在發生，因為它應該發生。降低工廠中差異化的成本需要目前廣泛應用的靈活生產系統。這些差異工具包在21 世紀初比10 年前還流行，它們大部分來源於豐田生產系統，一些重要概念也來源於依視路等公司。
差異化的發展非常顯著。這些變化產生的原因之一是科技。現在人們能夠控制機械加工和其他加工操作以生產小批量精密零件，有時甚至一次只生產一個零件。其中一個例子就是快速成型機，快速成型機在計算機程序的控制下制造複雜的塑料件。快速成型機的工作方式有如下兩種：使用激光使塑料樹脂凝固以疊層的方式制作一塊固體塑料，或使用小型切割工具從大的固體塑料塊上切出一個形狀。美國Stratasys 公司提供名為3D 打印機的機器設備，用於為某些產品（從汽車到家具）制造零件。日益降低的成本加速了這項技術的發展。2010 年，Stratasys 公司3D 打印機的售價為1.5 萬美元，而15 年前它的成本為70 萬美元。同時，這類機器可以融入新的計算機輔助設計技術，通過互聯網發送到偏遠地區，便於制作獨特的設計。能夠很快程序化生產定制產品的機器可以用來生產多種產品，包括用於促銷的兒童玩具、一次性產品宣傳活動用到的包裝材料，以及足球世界杯獎杯等標志性物品。很多觀察家預計到2040 年左右，利用3D 打印技術為很多產品（從噴氣式發動機到汽車）生產零件將成為主流，定制特定的相關產品以滿足個人需求或生理需求非常重要，這類產品包括醫療植入物、助聽器、照明系統及專業家具。當3D 打印技術成為生產的日常部分，大批量個性化時代就真正到來了。
市場需求增加了其他元素。隨著競争的加劇，公司要想脫穎而出就需
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要以更低的成本提供更多樣產品。在產品定制化變得日益重要的情況下，高成本國家有可能發揮更加重要的作用。由於全球制造業轉向新興經濟體，很多高成本國家的制造商不得不削減成本，減少產出，但是定制化的趨勢將有助於高成本國家很多制造業務的發展。在定制生產中，公司需要快速響應客戶的產品變化需求，這就要求越來越多的定制化或個性化的生產步驟更貼近客戶要求。很多定制產品的目標消費者生活在富裕國家，這將增加定制產品在這些國家生產的可能性。此外，對定制化很重要的許多關鍵技術是複雜的，涉及自動化與手工技能。直到現在，這種技術的發展很大程度上依靠主要工業化國家的工程師。如果富裕國家能夠保持在此領域的領先地位，它們應該在靈活自動化需要的核心工程發展中繼續發揮巨大的作用。這些趨勢帶來的工作崗位在某種程度上彌補了20 世紀90 年代以來減少的制造業崗位。
變化程度會受到一些限制，不是所有的制造業都依靠靈活的自動技術（如大批量標準化）向多樣化生產發展，使用定制化工序基於一次性部件生產產品的需求會一直存在。本質上，這就是1500 年以前以古老工藝為基礎的少量定制化生產。以這種方法制作的產品非常有吸引力，價格昂貴，比如高檔手表、定制汽車及精美的鐵制結構飾品。只要客戶樂於高價購買這些產品，用非標準化方式制造這些產品將一直具有吸引力。
一些商品（尤其是某些消費品）將抵制定制化發展趨勢，因為購買這些商品的客戶不希望看到商品“被扭曲”以反映個人喜好。也有很多情況客戶的喜好正好相反，例如手機或音樂播放器等小電子設備。蘋果的iPhone 或iPad 的魅力之一就在於它的獨特和可識別性，每個購買這種商品
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的客戶在某種程度上都會用同樣的產品分享別人的經驗。在這種情況下，蘋果發現增加產品選擇餘地並沒有意義。
只有少數行業和部門沒有順應產品多樣化趨勢，甚至那些以前制造生產週期長且沒有太多產品變化的行業也受到了多樣化趨勢的影響。大多數鋼鐵企業制造和銷售數百個規格的鋼材。這些企業越來越註重使產品在大範圍内滿足客戶具體需求。阿肖克•阿加瓦爾是印度JSW 鋼鐵公司軋制技術帶頭人，他解釋了正在發生的一切。阿加瓦爾指著公司位於班加羅爾附近的大型煉鋼廠裡的一批控制生產的機器說：
十年前，我們對客戶說可以生產大約20 種不同規格的鋼鐵，然後談話就結束了。現在，我們可以和客戶有更多互動的讨論。由於可以更靈活地控制鋼鐵的制造過程，我們可以問客戶：“你想要什麼樣的，我們可以為你制造。”
1785 年英國詩人威廉•柯珀寫道：“多樣化是生活的調味品，它給生活增添了更多滋味。”隨著新工業革命步伐加快，在成本控制的範圍内和允許客戶施加更大影響的情況下，提供多樣化產品將成為越來越明顯的特徵。
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隨著技術的變革、通信更加便捷，以及制造業在更多國家中所發揮的越來越大的作用，價值鍊的運作方式也產生了極大的變化。一個產品的價值鍊可能涉及全球上百家公司和個人。制造業價值鍊分散分佈為世界各地公司提供了機遇，這些機遇將隨著工業革命的推進而增加。
價值鍊各部分相互聯系的方式被稱為“互聯制造”。2000 年左右，互聯制造的作用開始全面顯現，新工業革命幾乎同時拉開序幕。在發達和發達中地區同時開展制造業務被稱為“混合制造”。由於生產標準化、通信技術和物流網絡的發展，設計和生產的分離在高成本國家已相當普遍，這種方式的極致是成為“純設計”或“無工廠”制造商。
“自由聯合”是一個能恰當形容最成功價值鍊特點的詞匯。新工業革命為有活力、有技術的企業開展聯合工作提供良好的基礎，使它們更容易在競争中保持領先地位。
制造業的價值鍊分佈：西風公司的案例
衆所週知，位於英格蘭南部鄉村海岸的普爾擁有溫和的氣候和風景秀麗的天然海港，但很少有人知道，這座小鎮還是一個重要的全球電子產業中心。西風和空氣軸承這兩家公司的總部之間僅有20 分鐘車程，這兩家公司是世界上最大的空氣軸承主軸（又被稱為“空氣主軸”）設備生產商。空氣主軸是一個小型電動馬達，它的軸在所謂的空氣軸承上旋轉。空氣軸承實際上是一層壓縮空氣的薄膜。一般情況下，一個空氣主軸的售價為500 多美元，它由約100 個金屬部件裝入一個鋼管制作而成，形狀大概像用了一半的廚房紙卷。這種設備很難做得美觀。然而，如果沒有空氣主軸，全球電子行業幾乎無法按目前的形式運行。
空氣主軸的開發和利用與電子行業的兩個主要趨勢密切相關，即產品小型化和生產效率的提高。空氣主軸在電子行業普遍制造流程中扮演的角色是生產印刷電路闆。印刷電路闆幾乎應用於所有的電子設備產品，它們是微芯片和電容器等元器件基礎的塑膠件。20 世紀90 年代以來，手機和筆記本電腦等設備的尺寸大大縮小，同時它們處理信息的能力增強，這就需要尺寸更小，但能集成數量更多、小卻更強大電子元件的電路闆。
所有的印刷電路闆都包含很多小孔，有時甚至數以千計的小孔。這些小孔可作為元器件間導電的超薄金屬絲導管使用。闆上的孔越多越小，能在狹小空間集成的元器件越多。此外，鑽孔機的鑽孔速度越快，制造一塊完整的闆需要的時間就越少，這有助於降低生產成本。空氣主軸就用在這樣的鑽孔機中。在空氣主軸中，支持電機主軸的空氣分子取代了大多數工業軸承電機中的傳統金屬球或滾子。當空氣主軸中的軸轉動時，支持它的不是鋼件，而是氣體分子。因此，由摩擦產生的能量損失幾乎減小為零。這使得電機幾乎沒有可察覺的橫向運動或“擺動”，其旋轉速度可高達5 000 轉/ 秒，比噴氣發動機的速度還要快30 倍。這些孔的直徑只有40 微米，相當於人頭發絲直徑的一半。
沒有空氣主軸，印刷電路闆產業中使用的鑽孔機將無法以要求的精度制作出這樣尺寸的孔，同時也會慢得多。相應地，整個電子行業都將受到影響。盡管沒有空氣主軸仍可能制作出世界上廣泛應用的電子產品，但它們會變得笨重、性能變差而且更貴。2010 年，銷售給全球印刷電路闆用鑽孔機制造商的空氣主軸總銷售額達1 億美元，西風公司和空氣軸承公司共占約80 ％的市場份額。西風公司除了在普爾的工廠外，在中國也有一家工廠，而空氣軸承公司只有一家工廠。這兩家公司都將自己的主要研發
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和經營活動放在普爾。並且，它們的歷史可以追溯到同一個人：工程師及牙科醫生奈傑爾•艾倫。在嘗試用空氣軸承提高牙醫所用鑽頭的性能後，他於1963 年創立了西風公司。30 年後，空氣軸承公司由艾倫的前同事創立。西風公司現在屬於美國科技集團GSI ，而空氣軸承公司現在則屬於日本電子巨頭日立公司。
西風公司和空氣軸承公司是電子行業“價值鍊”的重要組成部分。任何電子產品的價值鍊都離不開有助於創新的所有活動。價值鍊中的各公司共同構築了價值鍊金字塔。在金字塔底層的公司，如西風公司和空氣軸承公司，提供產品和服務支持金字塔高層公司。在每個層級上，制造商在下層公司提供的材料和技術基礎上增加價值。價值鍊上的每家公司負責特定組件或生產過程，每個參與者所起的作用可以通過非常複雜的交互過程被其他所有參與者感受到。
隨著技術的變革、通信更加便捷，以及制造業在更多國家中所發揮的越來越大的作用，價值鍊的運作方式也產生了極大的變化。一個產品的價值鍊可能涉及全球上百家公司及個人。一組特定產品的價值鍊的重要公司有時可以廣泛分散，但也有可能集中在一個國家，甚至一個小地區。同樣存在這種情況的還有制造業價值鍊分佈的多種可能性，可為世界各地的許多公司提供機遇。這些機遇將隨著工業革命的推進而增加。
互聯制造
在安徒生的童話故事“豌豆公主”裡有這樣一個試驗，它以一個年輕
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女子為試驗對象：如果她的皮膚足夠嬌嫩，能察覺出埋在幾層床墊和鴨絨被下的豌豆，那麼她必然是一個真正的公主。故事裡，豌豆確實對該女子產生了影響，她發現豌豆硌出的淤青使其無法在自己簡易的床上入睡，而她所感受的不舒適為她帶來的結果就是被一個英俊的王子迎娶為妻。
在制造業價值鍊上，許多相鄰元素之間的相互作用順序與透過層層被褥感覺到豌豆的方式類似。價值鍊末端的組件和公司的變化可以對整個價值鍊的運行產生相當大的影響。以空氣主軸為例，普爾將空氣主軸產品銷售給鑽孔機制造商，如德國公司斯磨和倫茨、台灣東台精機和泷澤，以及總部設在中國的大族激光；鑽孔機又被提供給印刷電路闆制造大廠，包括日本名幸電子和揖斐電以及台灣健鼎科技和欣興電子。之後，印刷電路闆被提供給電子設備生產商，在最終用在消費者購買的各種產品中之前，可能要經過多個供應商。如果空氣主軸的制造過程遭到破壞，就像童話故事裡的豌豆，那大家很熟悉的消費類產品的供應就會受到影響。
價值鍊各部分聯系起來的方式被稱為“互聯制造”。互聯制造背後的元素都不是新的。對制造商而言，受到的最大影響來自購買外部供應商的零部件。幾百年來，這一直都屬於工業運行方式的内容。同一家公司不同部門之間也涉及互聯制造。早在20 世紀30 年代，許多大公司就開始將其生產經營活動佈局在多個地點，有時各地點距離很遠。至今，價值鍊的概念被認知已有至少20 年了。在《國家競争優勢》一書中，邁克爾•波特指出：“一家企業不僅僅是其活動的總和。企業價值鍊是一個活動間相互依存、相互聯系的系統或網絡。”波特指出，管理“聯系”的方式“可能是一個決定性的競争優勢來源”。
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但是，當波特的書於1990 年出版時，“聯系”的本質已經改變了，而且在未來幾年將發生更大的變化。隨著新工業革命的開展，聯系將變得更緊密、更複雜、更容易被技術或市場上的突然轉變所左右。由於不同國家越來越多的公司發現可以參與進來，因此活動將更加分散。隨著技術繼續從世界富裕地區向貧窮地區轉移，更多的國家將有機會參與其中。決策權將更加平等地被各國的管理者共享，而不是僅集中於高度工業化的國家。價值鍊上看似無足輕重的環節都有可能產生意想不到的巨大影響。價值鍊管理正成為越來越受歡迎的技能，全世界各類大小公司中有近200 萬人從事此項工作。
2000 年左右，互聯制造的作用開始全面顯現，新工業革命也幾乎同時拉開了序幕。在互聯作用推動生產型工業革命的進程中，全面互聯制造是第四個階段。第一個階段是1850~1930 年，制造商主要依靠海外營銷部門進行全球商品銷售。在這一階段，這些公司很少費心地在國外設廠，即使最大規模的公司也不例外。公司管理者認為，僅通過出口就可以滿足海外市場的需求。西門子就是這樣一個案例，西門子於1847 年在柏林成立，作為電子產品的先鋒，西門子在成立之初就顯現出其國際化的視野：早在19 世紀50 年代，西門子就分別在俄羅斯和英國設立了市場部，輔助電話電纜等產品的銷售。
1909 年，福特公司在倫敦首次開啟了其海外市場運作。在發展初期，西門子和福特都認為沒有必要在海外設置分廠。一般情況下，這些公司在自己的工廠（通常為大型生產車間）内完成多數零部件的生產及組裝。即使在需要零件供應商時，供應商也通常與這些大公司處於同一國家，往往
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與公司總部處於同一城鎮或地區内。
然而，隨著20 世紀工業化步伐不斷加快，各公司發現有必要將部分生產過程轉移至市場所在國。一般而言，在目標國當地工廠生產的產品銷往該國市場更容易，而當本地工廠成為其市場營銷總部時，這種作用更加明顯。熟悉產品生產過程將直接促進產品的銷售，可以通過熟悉工藝流程的銷售人員實現。而且，貼近消費者將有助於公司將標準化的生產流程與當地的實際需要相結合，例如，公司可以遵循當地的標準而不是通常採用的國際電子或安全標準。
在市場所在地設立制造分廠，可以回避所有針對進口商品的限制性關稅。同時，公司還可通過創造就業機會獲得該國政府更多的支持。在武器裝備、藥品等主要依賴政府機構訂單的行業，這種支持的政治效應尤為明顯。
正是由於這些原因，在互聯制造第一個階段後期，出現了為數不多的海外分廠，而福特公司是這一潮流的引領者。第一次世界大戰剛剛結束後，福特就在歐洲建立了多個生產部門。在20 世紀20 年代初，福特公司在英國轎車市場的份額已經達到40% 。不過，它在歐洲的這些工廠並不是成型的生產車間，很大程度上是裝配車間，需要依賴主要來自底特律福特生產部門的各種零部件。
大約從1930 年開始，互聯制造進入了第二個階段，各公司開始在更大範圍、以更大力度開設海外制造合資公司。福特在北美之外的第一家大型一體化工廠位於倫敦東部的達格納姆泰晤士河畔，由沼澤地改造而成。該工廠被稱為“歐洲底特律”，共耗資500 萬英鎊（相當於2010 年的4 億
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美元）。幾乎同一時間，福特在科隆建立了另一家大型歐洲分廠。福特的國内勁敵通用汽車公司 採取了同樣的策略，在歐洲建造分廠。採取了相關戰略、在歐洲建立分廠的美國公司還包括通用電氣、卡特彼勒工程機械公司及化學品制造商杜邦公司。
多年來，大多數海外分廠基本上與母公司相互獨立。公司海外分廠和國内運營之間幾乎沒有協作，至少沒有每天接洽的業務往來。設置分廠的國家也非常有限，主要是工業化國家。商品的銷售市場也主要集中在發達國家。除了幾個主要的工業化國家，其他地區勞動力的生產技能以及各環節的技術水平都相當低。因此，不管潛在的低成本吸引力有多大，假如不就品質做出較大妥協，根本無法在南美和亞洲這些世界發展中地區開設分廠。
互聯制造發展的第三個階段開始於20 世紀80 年代。在經濟擴張的推動下，在全球範圍内設置分廠的進程不斷加快。出現了一批有快速發展迹象的新興國家，各大公司都認識到在這些國家開設分廠的優勢。在這些國家設廠，公司可以通過低成本獲益，而且隨著這些國家收入和需求水平的上升，還可以擁有在這些市場銷售產品和服務的更好機會。隨著這些海外分廠逐漸成熟，其掌握新技術和新生產工藝的能力得到提升，從而進一步提高產品質量。
全球總計對外直接投資（包括所有投入跨國商業運營的經濟活動的資
　通用汽車公司由威廉姆•杜蘭特於1908 年在密歇根的弗林特創建。此後5 年中，該公司收購了25 家公司，這為其超越福特成為世界上第一大汽車供應商奠定了基礎。當時，美國很多公司都效仿福特在歐洲建立工廠的做法，這其中也包括通用汽車公司。
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金）從1980 年的500 億美元上升至2007 年的1.9 萬億美元。但受世界經濟衰退的影響，全球總計對外直接投資在2010 年降至1.4 萬億美元，其中40% 的資金投向了制造業項目，而這其中大部分資金用於設立新廠和分銷網絡。新增投資還得益於貿易壁壘的降低、交通和通信更加便捷，以及推動運費成本降低的長期趨勢。蘇聯的解體及其他東歐國家發生劇變，以及印度等國政府管制的放松，都產生了明顯的刺激作用。中國政府放寬了對西方公司在經濟和投資活動方面的限制，其作用也同樣重要。這些改革措施深受外國公司青睞，它們看到了在中國不斷上升的投資潛力。
混合式思維
推動互聯制造最後階段的驅動力之一為“趨同”。世界各地的技術和質量標準逐漸趨同，具有制造能力的國家數量不斷上升，為價值鍊的進一步分化提供了機會。不過，趨同也有其不足之處，人們的可支配收入以及在產品與服務上的消費金額仍存在較大差距。這種差異在富裕和貧窮的國家之間尤為明顯。正是世界不同地區的收入和工資差距不斷加大，以及科技和制造工藝之間差距不斷加大，驗證了價值鍊的形成數量。
這些差異特徵中最重要的是工資差距。就在工資水平相對較高地區生產的典型產品而言，勞動力費用要占到總成本的10%~25% 。而對於新興的低成本國家，由於工資水平較低，產品成本僅為歐洲國家、美國或者日
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本的30%~50% 。 這種差距解釋了近20 年來為何越來越多的制造企業轉
移到中國、泰國、印度或巴西等低成本國家，這種制造活動從高成本地
區向低成本地區轉移的現象，通常被看作“外包”或“離岸外包”的典
型案例。
不過，深入分析這些轉移行為可以發現，生產管理者通常考慮的不僅
僅是制造成本。一般而言，在傳統工業化國家運行良好的企業，盡管工資
成本較高，但是可以提供比其他地區企業更好的品質，勞動生產率也相對
較高。這些企業可能對關鍵工藝流程的控制更熟練，比如，可以改變設計
來滿足客戶的特殊需求。喬治敦大學教授卡斯拉•費爾多斯指出，制造
網絡應提供成本、質量、技術和生產彈性之間最佳的“權衡”。因此，那
些以高成本地區為主要市場、進行大規模生產且產品設計改動較少的企業
最適合採取低成本外包戰略。而對於需要定制的產品，即需要改變產品設
計以滿足不同購買者的需求，外包戰略則很難行得通。
對於很多行業，綜合考慮制造不同產品的影響因素，靈活選擇制造的
組織形式則更合理。生產活動以理性的方式散佈在世界的高成本地區和低成本地區，同時在富裕和貧窮地區進行制造活動的現象被稱為“混合”或“混合化”生產。要理解這種模式，關鍵要求是企業要理解來自不同國家的管理者應對具體挑戰的行為，並以最適當的方式進行統籌。北卡羅來納大學供應鍊專家傑伊•斯瓦米納坦認為，只有那些有著“開放態度”和“樂於向他人學習”的企業才能在運行全球價值鍊中做到最好。相比過去，
　差異大小取決於行業類型和地理位置，在某些情況下，會高出30%~50% 。
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信息在混合工廠網絡中的流動方式更為多樣，對新興經濟國家的作用也更重要。劍橋大學商學院產業專家納維•拉裘說：“過去，商業模式都是從西方傳播到東方。現在，商業模式也在從東方傳播到西方”。
西風公司在英國和中國運營的雙工廠系統模式就闡釋了混合化的工作方式。根據西風公司的戰略，普爾的工廠主要生產高端、工藝複雜的空氣軸承，而位於蘇州的工廠生產體積大、成本低的設備。盡管英國工廠產出的設備數量較少，但價格較高。西風公司首席執行官史蒂夫•韋佈說，他管理這兩個生產中心“就像它們是一個大工廠”，只是採用不同的生產線生產不同類型的軸承而已。韋佈認為，為客戶提供多種規格、價格差異化的產品的能力將增強公司的競争力。
此外，中國工廠似乎比英國工廠發展得更快，不僅由於其具有產品價格更低的優勢，還因為它更接近西風公司在中國最重要的客戶。隨著中國蘇州工廠的勞動者經驗更豐富，他們的技術標準幾乎可以和英國的同行媲美。這樣，高端軸承的生產很可能就分配給蘇州的工廠，不用全部在普爾制造了。
安賽樂米塔爾集團首席執行官拉克希米•米塔爾是混合制造的倡導者。米塔爾的重要理念是：將從位於世界各地高成本和低成本國家的鋼廠中獲得的經驗加以總結，進而運用到生產中。長期貫徹這種理念可能產生的結果就是：在低成本國家工廠生產廉價的半成品鋼材，再運輸到高附加值工廠，然後在這些工廠將半成品鋼材制成高端產品，如汽車行業所需的不鏽鋼面闆，並賣給當地客戶。為盡量廣泛地分享兩地區工廠的創意，安賽樂米塔爾集團將基本的鋼鐵生產過程分割為10 個關鍵工藝步驟，如鼓
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風操作或軋鋼過程，這些都是公司下屬50 家工廠共有的工藝過程。這些工廠的代表定期舉行會議，以借鑒其他工廠好的創意，評估如何提高自己的運營水平。安賽樂米塔爾集團知識管理項目的主要負責人比爾•斯考汀認為，共享機制產生了連鎖反應，使得工藝水平得到普遍提升，從而增加了公司利潤。
印度產業學家拉坦•塔塔也熱衷於混合制造形式。塔塔是印度最大的工業集團塔塔集團的前主席。2007 年，他批準塔塔集團以131 億美元的價格收購了英荷哥魯氏鋼鐵公司。這項舉措類似於安賽樂米塔爾集團的高成本和低成本工廠的聯合，而交易的核心内容是魯氏公司在歐洲的幾個鋼廠，主要是在英國，其中一家大型鋼廠位於阿姆斯特丹附近的艾默伊登，還有一家塔塔公司在印度東部賈姆謝德佈爾的高端鋼廠。
在收購魯氏一年後，拉坦•塔塔採取了更加大膽的舉動，將其混合制造模式深入應用到汽車工業領域。他以23 億美元收購了捷豹路虎，從而將英國最知名的捷豹和路虎這兩大汽車品牌納入旗下的塔塔汽車公司。塔塔長期對汽車產業懷有熱情，尤其熱衷於將英國和印度各企業的工程技巧結合在一起。捷豹路虎公司精於發動機和傳感技術，該公司在探索將噴氣式飛機技術應用於微型渦輪機以獲得更大推力方面超過其他公司。同時，該集團印度分公司在利用新型鋼材或碳纖維塑料實現材料減重方面擁有豐富經驗。這種材料已經應用於塔塔汽車公司2008 年發佈的納米概念車，這是目前為止體積最小、最便宜的轎車。這種輕型材料在汽車制造中的應用越來越廣，通過減輕車身重量降低燃料的消耗，進而降低二氧
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化碳排放量，以對抗全球變暖。
為了在塔塔汽車公司進行混合化改革，拉坦•塔塔將原德國汽車公司的卡爾– 皮特•福斯特招至麾下，擔任塔塔汽車公司首席執行官。2011 年，福斯特宣佈了一項為期5 年的75 億美元計劃：捷豹路虎與印度的幾個部門協作，設計並生產一系列新車。福斯特對此充滿熱情，他堅信公司可以從他的雙軌模式中獲益。他說：“我們在印度擁有低成本基地以及快速增長的市場，而在英國擁有強大的技術地位，這給了我們可以依賴的很多優勢。”

本文摘自《新工業革命》

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　　 在這本書中，作者提到，人類的制造業可以分為五個階段，它們分別是：第一個階段是少量定制；第二階段是少量標準化階段；第三個階段大批量標準化生產；第四階段大批量定制化；第五個階段是個性化量產。 我們現在正處於個性化量產階段。這一概念推動了產品多樣化從定制化量產繼續向前發展。然而，這一生產方式甚少用於生產特殊到獨一無二的產品。定制化量產和個性化量產的差別極其細微——豐田生產方式無法為某一單獨客戶定制一款豐田車型，但是個性化量產就可以輕松做到。 馬什預測，當3D打印技術成為生產的日常部分，大批量個性化時代就真正來臨了。到2040年左右，利用3D打印技術為很多產品（從噴氣式發動機到汽車）生產零件將成為主流，定制特定的相關產品以滿足個人需求或生理需求非常重要。這類產品包括醫療植入物、助聽器、照明系統及專業家具。隨著新工業革命步伐加快，在成本控制的範圍内和允許客戶施加更大影響的情況下，提供多樣化產品將成為越來越明顯的特徵。 作者敏銳地指出，在新工業革命時期，開發新概念，加強公司間合作，並將研發成果應用於新產品所帶來的利益將超過以往任何時期。 這是一部既具有歷史厚重感，又具有較高現實意義的著作。毋庸置疑，它將對中國制造業未來有很高的導向性。