科技：新工業革命的重中之重

　　
1685 年，太陽王路易十四授權侯爵德勒農古在迪林根（位於當時法國東部一角的薩爾州路易縣附近）建造一座鋼鐵廠。此鋼鐵廠不僅生產生鐵，也生產烤箱、壁爐架等制成品以及少量通過密集勞動精制而成的鋼制品。之後一個世紀，迪林根鋼鐵廠不斷改進技術，尤其是引進先進方法將鐵與碳加入鋼制品，提高了產品質量。
18 世紀末，英國發展了軋鋼新工藝，包括把旋轉金屬塊間相對厚的鋼闆制作成更薄的鋼闆，從而能被更廣泛地應用。1804 年，迪林根鋼鐵廠在歐洲大陸上最早以工業規模應用了軋制技術，例如通過軋制技術制造造船用的鐵闆。直至21 世紀初，位於歐洲一角的迪林根的管轄權在德國和法國之間幾經變更後，最終成為德國的一部分。目前，迪林根鋼鐵廠由
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迪林根公司經營。 安賽樂公司擁有迪林根公司51% 的股份，其他少量股份由德國投資者持有。憑借其300 年的技術實力，迪林根公司成為全球油氣管道、挖土機和橋梁制造所需重型鋼闆的最大制造公司之一。迪林根公司的最大優勢在於其尖端軋制技術，此技術能確保制造的金屬闆偏差小於1 毫米。
2006 年，拉克希米•米塔爾收購了安賽樂公司，幾乎一夜之間，他成了迪林根公司的最大股東。沉浸在競購戰的興奮之中，這位鋼鐵巨頭並沒有過多地思考迪林根公司將何去何從。但隨著米塔爾逐漸展開並購，他開始更多地關註迪林根公司。如果他能將迪林根公司成功並購到安賽樂米塔爾集團，這位印度大亨將可以利用迪林根公司的制闆技術優勢推動公司其他業務的發展，他將能夠以此與日本最大的兩家鋼鐵生產商JFE 鋼鐵公司和新日鐵抗衡，這兩家公司在鋼闆制造方面也處於領先地位，是其在亞洲新興市場的強大競争對手。
然而，要收購迪林根公司存在很大困難。要想最大化控制迪林根公司，米塔爾必須將安賽樂米塔爾集團在迪林根公司的股份增加至70% 以上。這遵循著一個不成文的規定：對於股東來說，只有當其股份達到此水平，才有資格行使管控權。2007 年至2008 年初，米塔爾與迪林根公司另一大股東進行密談，以了解其是否有意出售股份。該股東是與薩爾州（迪
　1948 年，由於第二次世界大戰後歐洲鋼鐵業重建，迪林根鋼鐵公司由總部位於巴黎、業務遍及整個法國的索拉克鋼鐵公司接管。（“二戰”後，薩爾州地區的管轄權由德國移交至法國，但在1957 年德國收回了對該地區的所有權。）2001 年，安賽樂公司收購了迪林根的部分所有權。安賽樂公司是一家由法國、盧森堡和西班牙三國三家最大的鋼鐵公司合並創立的泛歐洲鋼鐵公司。
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林根公司所處的聯邦州）緊密聯系的一家私人信托公司。薩爾州的政客與商業人士控制著該信托，他們極其冷酷無情。如果安賽樂米塔爾集團直接收購迪林根公司，將導致迪林根公司在龐大的全球帝國中發揮不了重大作用，並造成其最佳技術無用武之地。米塔爾表示他將投入至少10 億美元以獲取所需股份，並向信托公司表示：“當然，安賽樂米塔爾集團將從中獲利，貴公司也會從中獲利——貴公司將成為一家更大的公司的一部分，從而為日後的發展提供堅實的平台。”
然而，這一次米塔爾曉之以理的勸說以及大量金錢的承諾並沒有奏效。2008 年年底，米塔爾放棄了控制迪林根公司的想法。米塔爾的一位助手表示：“此次並不僅僅是金錢之戰。”從本質上講，收購迪林根公司就是控制科技。這樣的結果使米塔爾未能獲得極具價值的實用知識，並且使他在交易談判中的名譽受損。從更廣的意義上講，此次事件驗證了科技對制造業的重大影響力。同時，迪林根公司的歷史也告訴人們：科技在任何產品領域幾乎不會一成不變。單項技術改進的同時，也與其他技術相結合，共同促使現有產品發揮更大價值並推動新產品的研發。新工業革命中會湧現更多的技術，同時技術的應用範圍也愈加廣泛。
思瑞克斯公司的成功之道
如果你問埃迪•戴維斯他是如何贏得財富的，他會向你展示一些寶路薄荷糖大小的圓形小金屬片。它們像薄荷糖一樣，直徑1 厘米左右，中間有個小孔。與薄荷糖不同的是，這些金屬片的實心圈處有一個小“舌
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頭”伸向小孔。2005 年，戴維斯的公司通過制造出售這些小金屬片贏利
1.6 億美元。戴維斯與米塔爾都是鐵桿足球迷。戴維斯擁有聲名顯赫的博爾頓足球俱樂部，它是英格蘭超級聯賽的創始成員之一。米塔爾則是女王公園巡遊者足球俱樂部的主要小股東之一。2011 年，這個倫敦俱樂部贏得了進入英超聯賽的機會。戴維斯與米塔爾也同樣癡迷於金屬技術。戴維斯的興趣充分體現在他對景泰藍的收藏。然而，與那些價值不菲的景泰藍相比，薄荷糖模樣的、每個僅半克重的金屬片顯得有些遜色，但是它們卻成就了戴維斯的事業。這些被稱為“刀片”的小金屬片是電熱水壺的重要部件，它們是“自動防故障”裝置，可以避免電熱水壺使用時燒幹或引起火災。據估計，每天有10 億人在使用裝有這種“刀片”的電熱水壺。制造這些“刀片”的思瑞克斯公司總部拉於英格蘭西北海岸的馬恩島。
20 世紀70 年代，電熱水壺主要用於茶道。而如今，人們很有可能用電熱水壺（在中國或俄羅斯）燒水做湯或泡咖啡，就像沏茶那樣。2009 年制造的8 000 萬個電熱水壺中，有2/3 都至少採用了一個由思瑞克斯公司生產的控制器。電熱水壺主要由塑料而非鋼鐵制成（20 世紀90 年代這種材料很受歡迎），這使得產品更美觀、成本更低。20 世紀80 年代中期至2010 年，全球85% 的電熱水壺生產轉移到中國，進一步降低了產品成本。
思瑞克斯公司生產的電熱水壺控件所需的金屬片由多層不同金屬合金制成，這些金屬合金通過迪林根公司的設備軋成“三明治”結構。思瑞克斯公司盡可能採取措施保護其技術機密。金屬合金由鐵、銅、鎳和鉻等諸多金屬元素組成，然而關於金屬條的確切組成成分以及組合方式，思瑞克
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斯公司從未在發表的500 項電熱水壺控件專利中公佈過，在制造過程中也沒有向可信賴的合作夥伴以外的任何人透露過。2009 年，思瑞克斯公司需從瑞典康泰爾公司及其他歐洲公司採購大約200 噸金屬條。金屬條先被運送至思瑞克斯公司在馬恩島拉姆西的一家小工廠。在這家工廠，這些金屬條由專門的沖壓機切成金屬片。然後，金屬片被運送至思瑞克斯公司的其他工廠（主要的一家設在中國），金屬片在這些工廠被組裝成電熱水壺所需的控制元件。
思瑞克斯公司能獲得今天的成功不僅取決於它所掌握的材料知識，運動控制技術與能源管理也發揮了重大作用。不同材料受熱後會以不同速率膨脹。兩種金屬分層組合後就形成了“雙金屬”片，三層的叫“三金屬”片。對於這種產品來說，“三明治”結構中組成成分間的相互作用將決定整個金屬片的性能。通過選擇在加熱或冷卻時會以某種方式改變形狀的特定金屬，思瑞克斯公司已經設計了一系列雙金屬（以及三金屬）開關作為電子開關。
在制造過程中，金屬片稍微彎曲向外膨脹。但當電熱水壺裡的水溫接近100 攝氏度沸點時，金屬片的形狀就會變成向内彎曲。這個“快速”動作在幾微秒内完成。大約2.5 毫米的移動距離使小槓桿與電源斷開接觸。此時電源斷開，從而避免電熱水壺裡的水過度加熱。如果把金屬片的這種能量分佈在人體的肌肉上，普通人也會變成能舉起100 噸重卡車的超強舉重運動員。
18 世紀晚期，英國鐘表匠提出了採用金屬充當開關的創意，這些鐘表匠採用雙金屬片制作鐘表彈簧。他們針對變形溫度將金屬元素以不同
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方式進行組合，從而確保鐘表時間準確。第二次世界大戰促成了思瑞克斯公司開關產品的誕生。金屬開關在飛機上的廣泛使用標志著第一次重大突破。空勤人員需穿著電熱飛行服來保暖，因此需要採用調熱器或恒溫器這樣的簡單機械裝置確保飛行服加熱到合適溫度後自動斷電。
20 世紀40 年代初期，身為英國工程師的艾瑞克•泰勒就職於曼徹斯特的一家服裝公司——巴克斯特、伍德豪斯& 泰勒公司（Baxter，Woodhouse & Taylor），他的家族擁有該公司的部分股權。泰勒是一名娴熟的滑翔機飛行員，他為飛行服設計了可用作非電子恒溫器的雙金屬開關。泰勒成功說服了其家族公司，在出售給英國及美國空軍的服裝上增加類似開關設計。第二次世界大戰結束後，泰勒在曼徹斯特附近的斯托克波特成立了翺泰溫控器公司。泰勒在雨刮器、電熱毯、發電機以及電熱水壺等物品上應用了這種開關設計。1972 年，泰勒去世後，他的兒子約翰接管了翺泰溫控器公司。然而，約翰於1982 年放棄了翺泰溫控器公司並在馬恩島建立了思瑞克斯公司，結果引發了一場家族大戰。約翰與家族的脫離使翺泰溫控器公司（當時已遷至德比郡巴克斯頓）落入泰勒家族其他成員手中。之後這兩家公司反目，激烈争奪電熱水壺控件市場的控制權。
1984 年，約翰•泰勒退居幕後，聘用埃迪•戴維斯擔任思瑞克斯公司首席執行官。埃迪•戴維斯不僅是一位物理學專業的工程師，也是一名合格的會計師。約翰•泰勒作為首席科學家繼續在思瑞克斯公司工作。他發明了新式三金屬片，在其父親設計的雙層系統的基礎上推動公司進一步發展。1997 年，思瑞克斯公司在中國廣州成立了第一家海外工廠。此舉不僅降低了成本，也促使思瑞克斯公司的生產越來越靠近電熱水壺的主
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要消費者。截至2011 年，思瑞克斯公司擁有850 名員工，其中大部分在中國。而1997 年時，馬恩島的公司擁有700 名員工，現在僅有200 名，其中85 名從事研發工作。2005 年，戴維斯與泰勒以5.5 億美元的價格將公司出售給一家風險投資公司，戴維斯從此結束了他在思瑞克斯公司的職業生涯。
思瑞克斯公司現任首席執行官保羅•赫西表示，金屬片生產與研發工作未來很可能繼續在馬恩島進行。一方面是由於現有馬恩島員工技術娴熟，另一方面是馬恩島遠離世界主要工業中心，比中國更適合進行敏感技術工藝，因為中國對知識產權的保護乏力幾乎衆所週知。赫西坦言，如果思瑞克斯公司將其關鍵技術中心撤離馬恩島，著實讓人擔心公司會面臨機密洩露的風險。

本文摘自《新工業革命》

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　　 在這本書中，作者提到，人類的制造業可以分為五個階段，它們分別是：第一個階段是少量定制；第二階段是少量標準化階段；第三個階段大批量標準化生產；第四階段大批量定制化；第五個階段是個性化量產。 我們現在正處於個性化量產階段。這一概念推動了產品多樣化從定制化量產繼續向前發展。然而，這一生產方式甚少用於生產特殊到獨一無二的產品。定制化量產和個性化量產的差別極其細微——豐田生產方式無法為某一單獨客戶定制一款豐田車型，但是個性化量產就可以輕松做到。 馬什預測，當3D打印技術成為生產的日常部分，大批量個性化時代就真正來臨了。到2040年左右，利用3D打印技術為很多產品（從噴氣式發動機到汽車）生產零件將成為主流，定制特定的相關產品以滿足個人需求或生理需求非常重要。這類產品包括醫療植入物、助聽器、照明系統及專業家具。隨著新工業革命步伐加快，在成本控制的範圍内和允許客戶施加更大影響的情況下，提供多樣化產品將成為越來越明顯的特徵。 作者敏銳地指出，在新工業革命時期，開發新概念，加強公司間合作，並將研發成果應用於新產品所帶來的利益將超過以往任何時期。 這是一部既具有歷史厚重感，又具有較高現實意義的著作。毋庸置疑，它將對中國制造業未來有很高的導向性。