實現頓悟之路：客戶開發模型

　　引到永生，那門是窄的，路是小的，找著的人也少。
——《聖經•馬太福音》
2004年6月，威爾•哈維（Will Harvey）找史蒂夫•佈蘭克（Steve Blank）讨論商業新創意，史蒂夫一反常態，還沒聽威爾推銷就差點兒掏出支票簿投資。在此之前，史蒂夫曾投資過威爾的另一家公司There.com並擔任公司董事。再之前，威爾曾在史蒂夫的電子遊戲公司Rocket Science擔任工程部副總監，史蒂夫當時是這家公司的創始首席執行官。Rocket Science曾在不到3年的時間内燒掉3 500萬美元風險投資，給公司留下巨大的財務漏洞。公司甚至為此榮登《連線》（Wired）雜志封面，一時成為人們津津樂道的對象。
在史蒂夫的客廳裡，威爾詳細介紹了IMVU方案，這是一家以3D頭像為基礎實現即時通信和社交網絡功能的"虛擬世界"公司。在創意開發方面，威爾具有世界級的聲望。他在15歲時開發了一款名為Music Construction Set的全球暢銷遊戲。威爾在斯坦福大學先後取得計算機專業學士、碩士和博士學位，在上學的同時還經營一家電子遊戲公司，開發出Zany Golf、Immortal和Marble Madness等知名作品。
威爾的合作創始人埃裡克•裡斯（Eric Ries）在耶魯大學攻讀計算機專業學位時，成立了一家網上招聘服務公司。埃裡克和威爾的合作始於威爾的前一家初創企業，當時埃裡克在公司中擔任高級軟件工程師。這家公司採用長期瀑佈開發模式設計網上虛擬世界。經過3年的開發，公司終於準備發佈產品，為此還專門聘請了具有大型企業管理背景的重量級首席執行官加盟。但令人意外的是，直到這時他們才發現，客戶對公司費盡心血開發的產品並不感興趣。
史蒂夫告訴IMVU創始人，要想獲得他的投資支持，他們必須旁聽他在加州大學伯克利分校哈斯商學院講授的客戶開發課程。隨著課程的逐漸展開，威爾和埃裡克意識到史蒂夫介紹的客戶開發原則正是他們需要的，能夠有效地幫助他們避免以前常犯的錯誤。於是，IMVU公司的合作創始人便成為了客戶開發流程的首批實踐者。
……IMVU要想獲得史蒂夫的投資支持，公司創始人必須旁聽他的客戶開發課程。
加入IMVU董事會之後，史蒂夫觀察、指導並鼓勵威爾和埃裡克把客戶開發流程和敏捷軟件開發結合起來。他們建立了一個新的流程，即利用客戶反饋和測試幫助自己確定客戶最關註的最小產品特徵。根據對客戶群體所做的初始假設，IMVU開始開發3D聊天插件。這個插件可以讓用戶定制頭像，通過當時最先進的即時通信工具"美國在線"（AOL）和好友交流。一年之後，IMVU發現原來自己的客戶假設是錯誤的。雖然客戶喜歡3D頭像功能，但他們希望創造屬於自己的新好友列表，而不是利用美國在線通信工具中已有的列表。IMVU發現，客戶不喜歡和已有好友交流，而是希望結識新的朋友。就這樣，伴隨著各種客戶反饋信息，公司的產品開發進入了"走兩步，退一步"的學習過程。這一過程深刻反映了他們在課堂上學到的客戶開發根本原則。
大多數初創企業都缺乏測試商業模式假設的系統化流程。
面對來自客戶的不同聲音，IMVU開始測試產品特徵並做出調整，然後繼續測試調整過的產品特徵，直到開發出沒有問題的產品。出人意料的是，這一學習過程並沒有造成危機，反而成為了企業發展的一部分。IMVU把客戶開發和敏捷工程結合成一體，形成了第一個精益型初創企業。
這樣做的結果是，IMVU最終發展成為一個具備盈利能力和發展潛力的企業。為什麼IMVU可以取得成功，而衆多其他開發虛擬世界和人物頭像的公司會以失敗告終呢？客戶開發流程為威爾和埃裡克帶來的路線圖究竟和他們之前的企業採用的路線圖有何不同呢？
客戶開發簡介
大多數初創企業都缺乏測試商業模式假設（如市場、客戶、渠道、定價）以及將假設轉變為事實的系統化流程。傳統的新產品導入模式在進入外部測試之前從不提供客戶反饋，得到反饋時為時已晚。簡而言之，決定IMVU的成功和其他公司失敗的原因在於，從成立第一天起IMVU就完全接受客戶開發流程，利用它快速測試商業模式假設並在第一時間對錯誤做出修正。
圖2-1所示的客戶開發模型可以解決第1章所述的產品開發模式的9大問題。它打破了企業初期所有和客戶相關的活動，形成一個完全獨立的流程，在表中表現為四個簡單易懂的步驟。在這個流程中，前兩個步驟描述的是商業模式的"調查"階段，後兩個步驟描述的是經過開發、測試和驗證之後的商業模式"執行"階段。這些步驟分別具體如下：
●客戶探索，把創始人的願景轉變成一系列商業模式假設，開發一套測試客戶反應的方案，把上述假設轉變成事實。
●客戶驗證，這個步驟測試的是前一步驟得出的商業模式是否具備可重複性和可升級性。如果不具備，則返回客戶探索步驟。
●客戶生成，這個步驟是執行階段的起點，負責建立最終用戶需求和導入銷售渠道，實現企業擴張的目的。
●企業建設，這個步驟標志著從初創企業到以執行已驗證模式為標志的成熟企業的過渡。

這4個步驟環環相扣，支持著初創企業商業活動的每一個要素。在接下來的幾章裡，我們要讨論的是前兩個步驟，即和"調查"階段相關的兩個流程。
尋找商業模式：步驟、叠代和調整
在客戶開發模型中，每一個步驟都用單向循環箭頭組成的圓圈表示，以表明每一個步驟都是可叠代的。我們可以毫不客氣地說："初創企業都是無法預測的，我們肯定會多次犯錯，直到最後才找到正確途徑。"
與此相反，傳統產品導入模式根本不提供回頭審視的機會，這樣做會被認為是一種失敗。正因為如此，很多初創企業創始人在走出辦公室體驗"學習—失敗—再學習"過程時都會感到局促不安。長期以來，董事會給他們灌輸的一直都是這樣的概念："按這個方案來肯定會成功，否則就是自取滅亡。"這也說明，為什麼在很多初創企業中，銷售和營銷活動往往連市場定位都沒搞清楚就敢貿然往前沖。多年經營初創企業的經驗表明，只有在商學院的案例研究中我們才能看到產品開發流程是以平坦的線形圖解決客戶的關鍵需求的。
相比之下，客戶開發模型採用的是初創企業真正適用的開發方式，它表明回顧問題是學習和探索過程中一個自然而富有價值的組成部分。對於初創企業來說，它們必須不斷重複客戶開發流程中每個步驟的循環，直到達到"逃逸速度"（即在確定商業模式過程中積累足夠的可衡量改善之後）才能順利進入下一個步驟。
……除了做點頭先生，客戶還能告訴企業什麼？
埃裡克曾這樣回憶創立IMVU之前在There.com的經歷："公司似乎想得到客戶反饋，但實際情況並非如此。從我們的角度來看，客戶除了做點頭先生之外還能告訴企業什麼？營銷部門組織的焦點小組，現在回想起來其實存在很多問題，因為那些客戶都是專門找來給公司說好話的。"客戶開發模型認為，其每一個步驟都必須經過多次反複才能證明準確無誤。可以說，"犯錯很正常，關鍵在於從中總結經驗"正是這一模型的核心理念。
值得註意的是，在每兩個步驟之間都有一個"暫停"標志。這個標志起到的是提醒作用，提醒管理者認真思考是否學到了足夠的經驗，能否順利進入下一個步驟。這是一個暫停腳步，總結學習經驗的時刻，或者說，是一個公正評估企業是否達到"逃逸速度"的時刻。
下面我們來詳細介紹一下客戶開發模型中的這4個步驟。
第1步：客戶探索
客戶探索可以把創始人對企業的願景轉變成商業模式相關模塊的假設，並創造一組實驗對每一個假設進行測試。為實現這個目標，創始人必須抛下猜測，走出辦公室測試客戶對每一個假設的反應，從他們的反饋中獲取真知灼見，然後對商業模式做出調整。在客戶開發理論的全部課程中，走出辦公室和與客戶對話具有至關重要的意義。只有擺脫辦公室裡的紙上談兵，真正傾聽客戶的想法，你才能深入了解他們的問題，了解他們認為哪些產品特徵能夠解決這些問題，了解他們的企業是如何推薦、批準和採購產品的。顯然，你需要利用這些細節開發出成功的產品，闡述產品的獨特之處，以及說服客戶購買你的產品。
客戶探索指的不是從潛在客戶那裡搜集產品特徵信息，也不是指運行多次焦點小組分析。在初創企業中，創始人負責說明產品設想，利用客戶探索發現客戶群體和相關市場（註意這句話，初始產品規格源自企業創始人的願景，而非焦點小組的分析結果）。
在初創企業中，創始人負責說明產品設想，利用客戶探索發現客戶群體和相關市場。
客戶探索包括兩個室外調查階段。第一個階段測試客戶對問題的了解以及對問題解決的需求。正確的產品可推動大量客戶購買或產品互動，這一點對企業來說是否非常重要？第二個階段首次向客戶展示產品，確保產品（此時通常是最小可行產品）能出色地解決問題或滿足客戶需求，以便說服大量客戶購買。當客戶積極確認問題和解決方案的重要性時，客戶探索階段就順利結束了。
在客戶探索階段，調整過程有可能出現。失敗是不可避免的，它是初創企業發展過程中必不可少的一部分。對商業模式的誤解或錯誤假設經常會出現，例如：你的客戶群體有哪些？他們需要解決的問題是什麼？哪些產品特徵可以解決這些問題？有多少客戶願意付錢解決這些問題？調整正是對這些錯誤的響應，它指的是企業根據客戶反饋進行學習，對商業模式9大假設模塊做出的重大修改。調整在客戶開發流程中經常出現，它並不意味著失敗。實際上，學會接受"初創企業經常失敗，需要隨時進行調整"這一理念正是本書介紹的一個重要觀點。
對網絡/移動應用程序或產品而言，客戶探索過程始於第一款"低保真"版網站或程序成形之時。網站用於測試針對客戶或用戶的商業假設。在開發虛擬產品時，簡單型最小可行產品往往只需幾天甚至幾個小時即可完成，企業創始人幾乎可以馬上開始尋找客戶、提煉產品和客戶獲取戰略。這種方式最近在很多初創企業明星中得到了很好的應用，其中包括Facebook和Groupon，兩家公司幾乎都是剛一成立就利用簡單粗糙的產品原型來尋找客戶的。
調整並不意味著失敗。
客戶探索過程中還有一個重要因素，即企業創始人可以忽略所有問題。很多情況下（尤其是在新市場中），企業創始人對產品的願景要比潛在客戶更為清晰。當然，這時創始人要做的是說明自己的理由，而不僅僅是忽略問題。
IMVU團隊很快設計出一款存在缺陷的最小可行產品，然後以每日5美元的高額營銷費用，通過谷歌關鍵字競價廣告（Google AdWords）每天吸引大約100位新用戶訪問該網站。他們小心翼翼地觀察、監控和評估每個用戶使用網站的行為，然後公司創始人通過網上對話、調查或電話等方式聯系其中的重度用戶（付費用戶）。在此過程中，一位經常訪問該網站的用戶返回的最刻薄（換個角度理解對企業來說最美妙）的評論是："每次我一使用你們的網站就會死機。"可是，就在公司獲得融資4個月之後，一款新的產品誕生了，這一切無疑要歸功於客戶探索過程帶來的真實客戶反饋。
第2步：客戶驗證
客戶驗證階段用於證明，經客戶探索階段測試和叠代過的業務是具備可重複和可升級性的商業模式，可提供大量所需客戶以建立具有盈利能力的企業。在驗證過程中，企業需利用新一輪測試方法測試針對更大規模客戶的業務升級能力（如產品、客戶獲取、定價和渠道活動），這些方法不僅規模更大，更為嚴格，而且是定量式的。在此過程中，初創企業應為銷售和營銷團隊（後期再招聘）開發銷售路線圖，或是驗證其網上需求創造計劃。簡而言之，就是要回答這樣一個問題：投入1美元的銷售和營銷資源能否創造2美元以上的收入（或是用戶、訪問量、點擊率以及其他衡量指標）？最後得出的路線圖應當在此階段通過向早期客戶銷售的方式進行現場測試。
在網絡/移動程序中，客戶驗證過程需要利用"高保真"最小可行產品在客戶面前測試產品主要特徵。客戶驗證可證明客戶群體的存在，確認客戶會接受最小可行產品，驗證客戶具備真實且可衡量的購買意圖。
怎樣才能做到這些呢？根據商業模式，驗證可通過"試銷"的方式來衡量，即讓客戶掏錢購買（或積極參與產品互動）。在單邊市場（用戶即支付者的市場）中，穩定的客戶採購流對產品產生的驗證結果遠比口是心非的回答更有效，因為在這些市場中沒人會替用戶使用產品買單。在雙邊市場或廣告支撐型商業模式中，以十萬為基數呈幾何級增長的客戶規模往往意味著企業可以尋找那些願意付費接觸這些用戶的廣告商。
實際上，客戶開發模型的前兩個步驟，即客戶探索和客戶驗證，起到的是提煉、鞏固和測試初創企業商業模式的作用。完成這兩個步驟可以明確產品的核心特徵和市場的存在，確定客戶群體，測試產品的期望價值和需求，發現財務型買方（負責簽支票採購產品的人），建立定價和渠道戰略，檢驗擬定的銷售循環和流程。只有在具備足夠規模的客戶群體時，以及可重複式銷售流程能夠形成可盈利商業模式時，客戶驗證階段的"逃逸速度"才會出現。這時，企業才可以進入下一個步驟，即擴張階段，也稱客戶生成階段。
意識到假設出錯並不是世界末日。
在威爾和埃裡克成立IMVU之前創建的企業中，首席執行官和董事會命令他們在沒有多少客戶反饋的情況下持續三年開發，花費3 000萬美元完善產品。與此相反，IMVU成立之後不到120天便推出一款並不完善的早期產品。但令人驚訝的是，不但有客戶喜歡這款存在問題的產品，願意掏錢購買，而且他們還為企業創始人帶來了最想要的東西——產品反饋（和金錢）。
IMVU團隊堅持不懈地利用客戶反饋，對"重度用戶"喜歡或讨厭的產品特徵進行提升、添加或删除。例如，一項關鍵的定價探索為公司帶來了30%的銷售額增長。IMVU發現，青少年消費者總是抱怨無法使用信用卡，為此公司迅速做出調整，允許用戶通過便利店和沃爾瑪推出的禮品卡在線購買IMVU產品，同時支持用戶通過各大零售渠道購買其產品。
客戶開發的收獲：把現金和時間浪費降至最低
客戶開發流程的前兩個步驟，在初創企業的商業模式得到測試和驗證以及開始擴張之前，嚴格限制著其花錢數量。此時的企業創始人不是忙著招聘銷售和營銷人員，也不是忙著租賃辦公樓或花錢做廣告，而是走出辦公室檢驗其商業模式假設，這一過程需要花費的成本很低。
當和敏捷工程結合在一起時，客戶開發流程可以大量減少被浪費的代碼、產品特徵或硬件。敏捷開發以小型增量方式開發產品，以便企業測試衡量客戶對產品每一輪新叠代的反應。在這種情況下，企業不需要3年之久才發現客戶不喜歡、不需要或無法使用整個團隊辛苦開發出來的產品特徵。
由於客戶開發模型假定大多數初創企業都會在探索和驗證階段多次循環，這就使得管理良好的企業能夠認真評估並節約使用現金。此外，它還能幫助企業創始人節約資產。原因在於，企業越是接近可預測和可升級商業模式，其價值也就越高，在融資過程中為創始人保留的股份就越多。例如，IMVU公司創始人在事實證明商業模式可行之前只招聘了產品開發團隊，銷售、營銷和商業開發團隊統統空白。擁有確定的證據之後，公司才轉入第3和第4個步驟，即客戶生成和企業建設，把商業機會轉化成真實資本。
第3步：客戶生成
客戶生成建立在企業首次成功銷售的基礎上。它指的是企業加速發展、花費重金擴張業務、創造終端用戶需求和推動銷售渠道的階段。這一步驟緊隨客戶驗證過程，在了解如何獲取客戶之後再大筆投入營銷費用，這樣做可以有效地控制燒錢率，保護初創企業最寶貴的資產——現金。
客戶生成過程視初創企業類型而有所不同。有些企業進入的是競争對手明確限定的現有市場，有些企業需要開創產品和競争對手都不存在的新市場，還有些企業通過重新細分現有市場或建立利基市場的方式開發低成本的混雜模式。每一種市場類型戰略都需要不同的客戶生成活動和成本（關於市場類型的詳細介紹參見第3章）。
剛成立時，IMVU公司實施了範圍廣泛的低成本客戶細分實驗。他們很快就發現兩個不同的客戶群體——青少年和年輕母親。在此基礎上，公司投入大量資金開發這兩個消費群體的客戶生成活動。
第4步：企業建設
當初創企業找到可升級和可重複的商業模式時，便會進入客戶開發流程的最後階段。在這個階段，它已不再是以調查探索為目標的臨時性組織，而是變成真正意義上的成熟企業了。在這個有些苦樂參半的轉變過程中，企業建設過程應當關註的是把團隊精力從"調查"模塊轉移到"執行"模塊，把非正式的以學習和探索為導向的客戶開發團隊轉變成正式的結構化部門，如銷售部、營銷部、商業開發部等，並為每個部門招聘副總監。這些部門主管現在要關註的是組建各自的部門，以實現公司業務規模的擴展。
不幸的是，這個階段也是創業者上演莎士比亞悲劇的時刻。當風投資本家意識到企業即將帶來巨大的投資回報潛力時，他們會馬上認為充滿激情的創業者不適合領導已經成功的公司，哪怕這個公司是創業者不辭艱辛從一無所有創建起來的。這時，董事會會尋找各種借口把創業者掃地出門，抛棄他們對客戶的深刻了解，用經驗豐富的執行官取而代之。就這樣，隨著企業宣佈成功，企業精神的火花逐漸熄滅，創業激情被瑣碎的管理流程淹沒。
在IMVU，公司創始人發現企業的快速發展已經超過了他們的駕馭能力。幸運的是他們並沒有被掃地出門，因為他們意識到企業需要一位經驗豐富的執行官。於是，他們聘請了專業的首席執行官，自己退居二線擔任董事會主席和成員。新上任的執行官不負衆望，善於管理企業從調查階段向執行階段的過渡，實現了企業的穩定發展。
附錄2A　客戶開發宣言
在深入閱讀客戶開發流程之前，我希望各位讀者能認真閱讀一下客戶開發宣言中的14條原則。你必須堅信這些原則，和企業團隊定期回顧這些原則，甚至可以考慮（實現首次公開募股後）把它們刻在公司總部的大理石柱上。
第1條原則：在你的辦公室裡無法發現任何事實，趕快走出來
在第一天成立時，初創企業只是基於創始人願景形成的信念型企業，嚴重缺乏各種事實作為支撐。創始人要做的工作就是把虛無缥缈的願景和假設轉變成事實。事實即有關市場和客戶的信息，存在於辦公室之外，存在於未來客戶（潛在客戶）工作和生活的地方，因此你必須到那裡了解事實。在客戶開發流程中，這條原則是最為重要的，也是最難做到的。和編寫代碼、開發硬件、舉行會議及準備報告等工作相比，尋找潛在客戶並和他們進行交流要難得多，但這一點也正是區分成功者和失敗者的關鍵所在。
事實存在於辦公室之外，存在於未來客戶工作和生活的地方……
在客戶開發過程中，企業創始人必須積累有關商業模式每個模塊的第一手經驗。盡管企業團隊可以起到協助作用，但第一手經驗必須由創始人親自獲得。這是因為：
●重要的客戶反饋點往往是隨意、無法預測和令人痛苦的，員工甯願隐瞞事實也不願向上級匯報壞消息。
●員工和企業成敗無甚關聯，他們很少認真聽取客戶反饋，向上級匯報時往往也得不到重視。創始人很容易把他們的發現視為"道聽途說"，或是忽略其反饋中的要點。
●和企業員工相比，外部咨詢顧問和企業成敗的關聯程度更低，他們喜歡添油加醋，要麼誘導客戶說出企業想聽的話，要麼向企業謊報信息，一心只想延長其咨詢服務。顯然，這些都是二手甚至三手反饋，其中摻雜了太多的水分，無法為企業提供參考價值。
綜上所述，只有企業創始人才能獲得真正的客戶反饋，及時做出反應和決策以修正或調整重要的商業模式假設。
第2條原則：客戶開發和敏捷開發相互結合
除非產品開發機構能夠快速靈活地叠代產品開發過程，否則客戶開發流程毫無意義。
除非產品開發機構能夠快速靈活地叠代產品開發過程，否則客戶開發流程毫無意義。如果工程部門採用瀑佈法開發產品，除了產品說明的短暫環節外，整個開發過程對客戶反饋都是充耳不聞和視若無睹的。除此之外的時間，工程師們都忙著在實驗室裡閉門造車，要想改變產品特徵必須付出漫長的開發延期。相比之下，在採用敏捷開發法的初創企業中，工程部門可以持續不斷地獲得客戶反饋，從而在圍繞最小可行產品或最小特徵組進行叠代的基礎上開發出讓客戶滿意的產品。
在本書中，敏捷工程（敏捷開發）指的是可供軟件和硬件產品企業使用的快速部署、叠代開發和持續探索過程。我們並不想言過其實，只是說明其必要性。客戶開發流程可提供持續不斷的客戶反饋信息，從而推動敏捷開發。
在企業投入產品開發之前，創始人就必須堅定認同和支持"客戶開發+敏捷開發"的組合模式。
第3條原則：失敗是探索過程中必不可少的組成部分
初創企業和成熟企業的一個關鍵區別在於這樣一個從未言明的事實："初創企業的必經之路是不斷地失敗。"
與此相反，成熟企業很清楚哪些商業模式是可行的，哪些是不可行的。因此，成熟企業的失敗反而是例外情況，通常是在執行環節出問題時才會出現。在初創企業中，你的目標是探索而不是執行商業模式，找到正確途徑的唯一方法就是嘗試各種實驗，經歷各種失誤。由此可見，失敗是這一過程必不可少的組成部分。
如果害怕初創企業失敗，那你必定會以失敗告終。
換言之，這裡所說的失敗並非真正意義上的失敗，其本質是初創企業學習過程的一部分。在設計銷售詞、開發產品特徵、制定產品價格等一系列活動中，你會運行幾十個甚至上百個合格測試，你必須做好準備接受失敗，然後繼續前行。當某個環節出現問題時，成功的企業創始人會馬上調查新的事實，確定需要修改的問題，然後迅速做出行動。
客戶開發流程需要頻繁的敏捷叠代，然後對叠代進行測試，導致進一步叠代或調整，然後進行新一輪測試，如此不停反複……
如果害怕初創企業失敗，那你必定會以失敗告終。
第4條原則：持續叠代和調整
接受客戶開發流程中存在的失敗，這一戰略需要頻繁的敏捷叠代和調整。調整指的是對商業模式畫佈九大模塊所做的實質改動（例如，定價方案從免費提供改變為訂閱模式，客戶細分從12~15歲的男孩改變為45~60歲的婦女）。調整過程也可以很複雜，如目標客戶或用戶群體的變更。與此相反，叠代指的是對商業模式組成部分所做的細微調整（如定價方案從99美元改變為79美元）。
Groupon公司著名的120億美元調整是最好的案例。
當企業在崎岖的小路上颠簸前行時，只有大刀闊斧地改變商業模式的多個組成部分，才能讓其駛回通往成功之路。Groupon公司價值120億美元的調整（其首次公開募股價值）就是最好的案例。Groupon的前身是一家名為The Point的公司，該公司是一個社交媒體平台，成立目的是想把人們聚集在一起解決問題，但公司很快便開始陷入財務危機。
The Point公司所做的最出色的工作是通過組織團購的方式幫助人們節省購買資金。創始人每天都在博客上推出各方面的交易信息，稱其為"建立你自己的Groupon.com"。公司的第一筆交易誕生於2008年10月，客戶可在其芝加哥總部一樓以一份的價格購買兩份比薩。有20人參與了此次團購，公司從此開始踏上價值120億美元的業務調整。
調整過程是由學習和見解推動的，學習和見解源自於持續的"合格"測試流程，測試環節遍及整個客戶探索和客戶驗證階段。
優秀的初創企業創始人總是毫不猶豫地進行調整。當商業模式假設出現問題時，他們從不隐瞞，而是積極承認問題並迅速做出響應。
第5條原則：任何商業計劃都通不過初次客戶接觸的檢驗，你必須學會應用商業模式畫佈
商業計劃的存在只有一個目的：有些上過商學院的投資者除此之外一無所知，只有他們才需要商業計劃。實際上，在實現融資目的之後，商業計劃已經完全失去了存在的意義。企業管理者經常把商業計劃和執行方案混為一談，沒有意識到它其實只是一系列未經驗證的假設。商業計劃的實質是一份投資者設定的，充滿各種猜想的營收方案。這種方案怎麼能成為指導企業招聘、解聘和支出的經營計劃呢？簡直是莫名其妙！
靜態商業計劃和動態商業模式之間的區別準確體現了企業失敗和成功的區別。
靜態商業計劃和動態商業模式之間的區別準確體現了企業失敗和成功的區別。換言之，初創企業應當摒棄商業計劃，採用更為靈活的商業模式。
商業模式描述了一個企業如下經營要素之間的互動關系：
●價值主張，即企業提供的產物（產品、服務、利益等）；
●客戶細分，如用戶、付費者、母親或青少年等；
●渠道通路，即聯系客戶，向其提供價值主張的渠道；
●客戶關系，用於創造需求；
●收入來源，即價值主張創造的收入；
●核心資源，指實現商業模式所需的資源；
●關鍵業務，指實施商業模式必需進行的活動；
●重要夥伴，指參與商業活動的合作方及其合作動機；
●成本結構，指商業模式運行付出的代價。
商業模式畫佈（圖2-2）以圖形化的方式體現了企業的九大組成要素。本書使用亞歷山大•奧斯特瓦德（Alexander Osterwalder）的商業模式畫佈作為客戶開發模型第一步客戶探索階段的計分卡。奧斯特瓦德的作品《商業模式新生代》（Business Model Generation）（此書中文版已由機械工業出版社出版。）對商業模式畫佈有詳細介紹。

在實施客戶開發流程過程中，初創企業可以使用商業模式畫佈作為計分卡，在圖内每個模塊中貼上假設内容，然後根據創始人搜集到的事實對假設進行修改。你可以把第1版商業模式畫佈想象成客戶開發流程的起點，其中充滿了需要和客戶通過當面溝通或網上互動方式來驗證的假設條件。很多情況下，客戶會拒絕商業模式畫佈中的假設内容，他們會說"我更喜歡購買另一家零售商的產品"或"我對這些產品特徵根本不感興趣"。隨著客戶對商業模式假設的支持和質疑，企業要麼接受客戶的認同，要麼及時調整商業模式，以便更好地挖掘機會。
以商業模式畫佈為指導非常便於發現問題和調整方式，因為整個團隊可以一目了然地繪制其他方案，觀察哪些部分需要做出修改。每當創始人為響應客戶反饋需要進行叠代或調整時（參見第4條原則），都必須重新繪制一張反映變化情況的新畫佈。隨著時間的積累，這些畫佈會組成一本"連環畫"，真實再現企業商業模式的演變過程。高度靈活的初創企業甚至可以積累厚達6英寸的商業模式"連環畫"，作為慶祝方式在首次公開募股慶祝會上一把火燒掉。
關於如何使用商業模式圖在客戶探索階段為企業"保留得分"，請閱讀第3章。
……假設只不過是"瞎猜"的時髦表達。
第6條原則：設計實驗，測試驗證你的商業模式假設
假設只不過是"瞎猜"的時髦表達。要想把假設變成事實，企業創始人必須走出辦公室，在客戶當中求得驗證。但是假設應該怎樣測試呢？你希望從測試中學習到哪些内容呢？測試和學習要求你必須在構建和設計測試方面善於思考。我們把這一過程稱為"設計實驗"。
客戶開發實驗都是簡短容易的客觀性合格測試。你要尋找的是信噪比中最強的信號，可以讓12位客戶中的5人說出"雖然還有問題，但我現在就需要你的產品"之類的回答。早期測試不必非常精確嚴謹，但一定要提供"足夠良好"的信號，這樣才能讓企業繼續前進（見圖2-3）。

你可以問問自己："我需要怎樣的見解才能繼續前進？"然後問："獲得這些見解需要運行的最簡單的測試是什麼？"最後問："我該怎樣設計實驗才能運行最簡單的測試？"
對技術型企業創始人來說，他們經常犯的錯誤是把這些測試看成實際的代碼、硬件或真實的產品。很多情況下，你只需模擬一個網頁、設計一個演示版本或物理原型即可，它們完全可以幫助你獲得寶貴的學習經驗。
第7條原則：市場類型決定一切
本書的一條重要觀點是，並非所有的初創企業都一樣。初創企業之間的重要差異表現在它們的新產品和市場之間的關系上。總體來說，這種"產品/市場"關系可以分成以下幾種情況：
●向現有市場導入新產品；
●向新市場導入新產品。
向現有市場導入新產品以實現下列目的：
●以低成本競争者身份重新細分市場；
●以利基產品身份重新細分市場；
●克隆其他國家成功的商業模式。
幾十年來，讓企業管理者一直困惑不解的是，傳統產品導入模式在向現有市場導入已知商業模式時（如已知客戶、已知渠道和已知市場）非常有效。但是，由於絕大多數初創企業的目標不是追隨已知市場（屬於新市場和重新細分市場類別），它們並不清楚自己的客戶群體到底是誰。換句話說，這些初創企業正在探索可重複和可升級的商業模式。
市場類型影響著企業行為的各個方面。
市場類型影響著企業行為的各個方面，適合某個市場類型的戰略戰術在另一個市場類型中根本不會發揮作用。市場類型決定著初創企業的客戶反饋、獲取活動和具體開銷。它能改變客戶需求、採用率，產品的特徵、定位，發佈戰略、渠道和活動。簡而言之，不同的市場類型需要完全不同的客戶探索方式、最小可行產品以及銷售營銷戰略。
在現有市場中，客戶群體已經存在，營銷活動相對容易：用戶能夠描述對其具有重要意義的市場和屬性。新產品或服務通常運行速度更快，能更好或更低廉地解決問題，或是從其他方面改善客戶定義的具體屬性。用戶、市場和競争對手都是已知因素，競争行為包括產品和特徵的對比。
在新市場中，企業通過開創新產品或新服務的方式讓客戶做到以前無法實現的目標，或是顯著降低創造全新用戶類型的成本。根據定義，新市場中還沒有客戶，因此沒人知道這種產品能做什麼，也不知道為什麼要購買這樣的產品。這就使得獲取反饋和創造需求變得非常困難，因為產品對用戶來說是未知的，市場也是不明確和未知的，開發成本非常高。
面對新市場，問題的關鍵不在於競争，而是了解是否存在足夠大的客戶規模以及能否說服他們購買產品。在此類市場類型中，企業創始人常犯的錯誤是大量投入銷售營銷資金。這種做法在向已知市場的已知客戶銷售時比較適用，但在新市場中絲毫不起作用。因此，你的目標是新市場還是現有市場，這個問題是市場類型定義的核心。
重新細分現有市場，這種手段適用於無法和競争對手正面交鋒的情況（如面對亞馬遜、Facebook或微軟等行業巨頭時）。重新細分戰略取決於初創企業的市場和客戶認知，在此基礎上發現競争對手尚未涉及的市場機會。這種市場細分通常表現為兩種形式：低成本戰略或利基戰略（和差異化有所不同，細分在客戶心目中形成的是完全不同的產品印象，即獨特、有價值和需求旺盛）。
低成本式重新細分一如其字面含義。客戶是否處於現有市場的低端，希望用更低的價格購買到"足夠好"的產品性能？
利基式重新細分關註現有市場，詢問其中某些客戶是否願意購買針對更為具體的需求設計的新產品。在現有市場中，是否具備足夠規模的消費者認為新產品特性足夠極端，可以改變現有市場的規則和形態？關於細分市場，錢•金（Chan Kim）和勒妮•莫博涅（Renee Mauborgne）的作品《藍海戰略》（Blue Ocean Strategy）從另一種角度進行了解讀。
克隆現有商業模式，當一種商業模式已在某個國家成功得到驗證但尚未引入另一個國家時，這種方式是非常有效的市場戰略。例如，俄羅斯、印度、印度尼西亞、巴西、日本和中國（這些國家都具備大型地區市場以及獨特的語言和文化壁壘）的初創企業，可以採用、借鑒或複制美國成功的商業模式，針對本地市場的語言和購買偏好量身定制適用的商業模式（不久之後，這些國家的成功創意也會被克隆到美國市場）。
例如，中國的百度和俄羅斯的Yandex即各自市場中谷歌的複制品；QQ空間、人人網、朋友網和開心網即中國版的Facebook，而Vkontakte和Odnoklassniki則是俄羅斯版的Facebook。
初創企業通常會進入上述四種市場類型中的一種並最終堅持到底。如果選擇了錯誤的市場類型，結果往往會對客戶生成階段造成嚴重影響。雖然市場類型說到底是一個"晚期制約決定"，但有效的假設有助於發現早期的客戶探索問題。關於市場類型決策的詳細内容，請參考第3章。
……要跟蹤的財務指標包括：燒錢率、剩餘現金可用月數……
第8條原則：初創企業的衡量指標不同於成熟企業
對於成熟企業，我們已經具備了數百年的經營分析指標，如利潤表、資產負債表、現金流預測和業務程序分析等。有朝一日當你的企業發展壯大時，也會需要利用這些衡量指標。在過去（不是很久之前），我們使用這些工具衡量初創企業是因為除此之外誰也不知道該使用什麼手段。現在我們知道，初創企業的衡量指標應當註重跟蹤企業的"假設/事實"轉換程度，而不是衡量對靜態商業計劃的執行程度。如何讓企業董事會和管理層持續測試衡量每個假設條件，直到整個商業模式無懈可擊，能夠順利擴展為成熟企業，這才是至關重要的。
如果企業獲得風投支持，管理層和投資者必須約定一組真正有效的衡量指標，使其取代利潤表、現金流和資產負債表，成為早期董事會會議的主題。
初創企業的衡量指標應當跟蹤合格測試結果以及這些結果導致的叠代：
●客戶問題和產品特徵是否得到驗證？
●產品的最小特徵組能否引起客戶共鳴？
●哪些人是真正的客戶？價值主張、客戶細分和渠道等初始客戶相關假設是否通過面對面的客戶互動方式進行過驗證？
●客戶驗證問題可能包括：平均訂單金額、客戶終身價值、首次訂單平均時間、銷售渠道增長率、達成率改善和銷售員人均收入。
除上述初創企業指標之外，董事會應當跟蹤的財務指標相對較少，主要包括燒錢率、剩餘現金可用月數、短期招聘計劃以及企業實現現金流盈虧平衡的時間。
確保企業決策是基於事實而不是基於個人信念做出的。
第9條原則：快速決策、循環時間、速度和節奏
速度也關系著初創企業的成敗，因為它必須面對銀行賬戶金額逐日減少的可怕事實。雖然第4條原則談到了叠代和調整，但並沒有說明這些活動會持續多久。準確地說，答案是越快越好，因為你的"學習—發展—調整"或"叠代—發展"循環速度越快，利用現有現金找到可升級式商業模式的機會就越大。如果這一循環速度太慢，企業等不到確定商業模式就會因為現金枯竭倒閉。對循環時間造成最大障礙的是心理層面的原因，它需要管理者勇於承認犯錯，甚至甘於忍受短期的戰術失敗。
雖然調整和叠代關系到"辦公室"外活動的速度，但企業内部的運作速度也同樣重要。對初創企業來說，大部分決定都必須在面對不確定因素的情況下做出。對於任何工程、客戶或競争對手方面的問題，往往並沒有明確完美的解決方案，企業創始人實際上也不必費神尋找這樣的方案。當然，這並不意味著憑一時興致拿企業未來豪賭，而是指在可承受的風險範圍内採納方案並馬上加以實施（確保這些決定是基於事實而不是基於個人信念做出的）。總而言之，能夠堅持快速制定和實施決策的企業往往會贏得重大和決定性的競争優勢。
……初創企業應當在管理層會議或公司會議結束前制定可逆型決策。
初創企業決策可以分為兩種：可逆型決策和不可逆型決策。可逆型決策如添加或撤消某個產品特徵或代碼中的新算法，或是指定特定的客戶群體等。如果這個決定經過證明是錯誤的，問題可以在一段時間内恢複原狀。不可逆型決策如解雇員工、發佈產品或簽約長期租賃價格昂貴的辦公樓，這些都是很難或完全無法扭轉的問題。
按照指導方針，初創企業應當在管理層會議或公司會議結束前制定可逆型決策。完美決策既無意義也不可能實現，真正重要的是保持前進動力和嚴密的、基於事實的反饋循環，以便快速發現和扭轉錯誤決策。相比之下，當大公司通知委員會下達命令，讓附屬委員會挑選會議日期時，大部分初創企業已經在這段時間内做出了20個決策，其中改變了5個錯誤決策，實施了15個正確決策。
學習快速決策只是保證成功的一部分。行動敏捷的初創企業還掌握著另一項訣竅——節奏，即在公司各個層面持續快速決策的能力。可以說，速度和節奏是初創企業實現成功必不可少的組成部分，一個成功初創企業的行動節奏往往是大型公司的10倍。
第10條原則：不可或缺的激情
如果一個初創企業缺乏目標明確、充滿激情的團隊，那它在成立之日就註定要無疾而終。"創業者"則完全不同，他們的思考方式迥異於常人。相比之下，大多數人擅長的是執行。他們為了生活而工作，只求做好分内事務，喜歡享受家庭和個人生活，註重個人興趣愛好，甚至把房前除草當作一大樂事。他們是執行確定任務的最佳人選，這種生活對大多數人來說也是舒適惬意的。
但是，歷史上凡是領導成功初創企業的管理者與此完全不同。他們只占世界人口極小的一部分，他們的大腦隨時面對著混亂和不確定性，必須具備閃電般的思考速度。他們過於註重客戶需求和如何交付成功產品。他們的工作就是生活的全部，這種工作絕不是朝九晚五，而是時刻無休無止。他們才是發現高成長率和高度成功的可升級式初創企業的領導者。
初創企業要求管理者適應不確定性、混亂情況和變化局面。
第11條原則：初創企業的工作職務不同於大型企業
在成熟企業中，工作職務可以反映出各部門組織任務執行已知商業模式的方式。例如，"銷售"職務意味著銷售團隊利用標準演示材料，以確定的價格、標準的條款、條件和合同，重複性地向已知客戶群體銷售已知產品。換句話說，成熟企業中的"銷售"職務只是在圍繞一系列已知因素做執行活動。
相比之下，初創企業對管理者技能的要求完全不同。初創企業要求管理者適應不確定性、混亂情況和變化局面。他們的表現和提議每天都在變化，產品經常處於變動之中，他們必須學會從失敗中探尋和獲取真相，而不是一勞永逸地慶祝成功。簡而言之，他們應當具備以下特質：
●善於學習和探索，保持高度的好奇心、求知欲和創造性；
●渴望尋找可重複和可升級的商業模式；
●行動高度敏捷，能隨時應對每日變化，無須指導即可獨立完成任務；
●可在一天之内多次轉變角色，承擔不同的工作；
●易於接受失敗，將其轉化為學習和叠代過程。
在這裡，我們建議初創企業把傳統的，以執行為目標的銷售、營銷和商業開發職務全部換成更為簡單的職務——客戶開發團隊。企業剛成立時，這支團隊只包括公司創始人，負責了解足夠的客戶觀點以開發最小可行產品。當企業進入客戶驗證階段，該團隊可添加一位專業的"銷售内行"，負責保障早期訂單的實現。值得註意的是，銷售内行的角色和傳統的銷售副總監有所不同。為實現這一過程，整個團隊必須具備以下特徵：
●聽取客戶異議的能力，判斷這些是產品問題、演示問題、定價問題還是其他方面的問題（或者是選擇了錯誤的客戶群體）；
●與客戶和工程師溝通的經驗，以及在兩者之間傳遞信息的能力；
●面對紛雜變化處變不驚的自信，能夠"無師自通"地解決問題；
●站在客戶角度考慮問題的能力，設身處地地理解客戶的工作和面對的問題。
顯然，這個清單列出的都是優秀企業管理者應當具備的素質。
第12條原則：不到必要的時候絕不浪費現金
客戶開發模型的目的並不是避免花錢，而是要在尋找可重複和可升級商業模式的過程中努力保存企業現金。一旦找到了成功的商業模式，該花錢的時候一分也不能吝啬。這段話可以分成以下幾個部分說明：
保存現金。當初創企業擁有無限現金時（如互聯網泡沫期或虛假投資氣候下），當然可以靠大把花錢的方式對開發錯誤進行叠代。但在現金緊張，沒有額外資金修補錯誤的情況下，減少浪費就變得格外重要了。客戶開發流程保存現金的方式是，在企業創始人將商業模式假設變成事實以及找到可行的"產品—市場"組合之前，不會聘請任何銷售和營銷團隊參與開發。
在探索過程中。客戶開發流程認為，創立伊始的企業及其商業模式，其基礎是未經驗證的假設而非確定事實；認為企業創始人必須走出辦公室，把這些假設轉變成真實的客戶數據。這種"走出辦公室"思路和快速叠代調整結合在一起，構成了客戶探索和客戶驗證階段的核心理念。
……在尋找可重複和可升級商業模式的過程中努力保存現金……
可重複性。初創企業獲得的訂單，可能來自董事會成員的客戶關系網，工程部門的一錘子買賣，或是首席執行官個人英雄式的單打獨鬥。這些都不錯，但在銷售機構眼中都算不上可重複性銷售。因此，企業應當尋找的不是一次性收入，而是一種可以複制的模式，如銷售機構按照價格表銷售或是按照客戶定期訪問網站進行收費。
可升級性。初創企業要争取的目標不是一個客戶，而是很多客戶，因為每增加一個客戶都會帶來銷售和利潤的增長。這裡要面對的問題是：每增加一個銷售人員或一筆營銷投資能否為企業帶來更大的毛利潤（或用戶量、點擊率）？誰會影響銷售？誰會推薦銷售？誰是決策者？誰是財務型買方？購買此類產品的預算來自哪裡？客戶獲取成本是多少？確定可重複和可升級的銷售模式，即客戶開發模型中最重要的階段——客戶驗證環節。你的企業團隊是否了解如何向目標客戶銷售？這個環節能否在企業現金告罄之前完成？
企業應當尋找的不是一次性收入，而是一種可以複制的模式……
商業模式。商業模式回答的是企業如何盈利的基本問題。你採用的是營收模式？免費吸引用戶模式？還是其他模式？你的客戶群體有哪些？
該花的錢一分也不能吝啬。投資者支持型初創企業的目的不是為了標榜時尚生活，而是要達到風險投資規模（即10倍或更高的投資回報率）。當管理層和董事會認為找到可重複和可升級銷售模式時（即發現合適的產品/市場組合），接下來就可以大量投入資金創建終端用戶需求和開發銷售渠道了。
第13條原則：溝通分享學習
客戶開發流程的"學習探索"思想有一個重要組成部分，即和企業員工、共同創始人，甚至和投資者一起分享在"辦公室"外了解到的一切事實真相。
傳統的學習方式是通過每週一次的例會向員工傳達信息，通過董事會會議向投資者通報商業模式探索過程的進展。但是，21世紀突飛猛進的技術早已今非昔比，為我們帶來了史無前例的便利溝通方式。如今，我們幾乎可以以實時方式隨時隨地和所有人分享我們了解到的一切。
我們強烈建議企業創始人通過博客、客戶關系管理系統（CRM）或產品管理工具，更新和分享他們按照本書第3章實施的所有客戶探索活動。你可以把它當作客戶探索過程的描述，其中記錄了初創企業成立時所做的假設、企業團隊交流過的對象、詢問過的問題、執行過的測試、學習到的觀點以及留給咨詢顧問或投資者的問題。雖然看似有些煩瑣，但實際上這樣做要比每週陪咨詢顧問談話的時間要少得多。此外，這樣做也提供了一種溝通手段，允許局外人近距離觀察企業取得的進展，提出自己的建議和方向指導。
第14條原則：客戶開發流程能否成功取決於企業團隊是否認同
客戶開發流程的"學習探索"思想，對於具有豐富執行經驗的企業創始人、工程師或投資者來說具有很強的迷惑性。因此，客戶開發流程要想取得成功，企業團隊中的每一個人，從投資者、總公司到工程師、營銷商和創始人，都必須理解和認同客戶開發流程完全不同於產品開發流程這一重要觀點。如果工程部副總監讨論的是瀑佈開發法，董事會要求設定嚴格的日程表，客戶開發流程註定要胎死腹中。每個人都必須接受這個流程，意識到它是一種充滿變化的、非線性的商業模式探索方式，而且這一流程有時會持續數年。
客戶開發流程完全不同於產品開發流程。
客戶開發流程幾乎改變了初創企業的行為、表現、衡量指標，甚至成功潛力等每一個方面。它絕不是在商業計劃指導下執行營收模式時"順手完成"的工作，而是對商業模式未加計劃的重新創造，以及在需要的時候所做的叠代和調整。企業創始人在實施客戶開發之前必須取得團隊和董事會的承諾，確保所有人都理解並認同這是一個反複、必要和值得實施的流程，而且會在開發過程中改變基準點和衡量指標。
在此過程中，像"產品規格已經確定，產品已投入開發，無法改變特徵""我們已經建立好工廠（銷售團隊或營銷資料等）"或"為實現計劃方案我們必須發佈產品"等看法，都是客戶開發流程的大忌。為成功實現客戶開發，企業必須摒棄傳統的強調執行虛擬商業計劃的模式，取而代之以註重"學習—探索—失敗—叠代"為特徵的客戶開發流程，只有這樣才能找到成功的商業模式。如果你準備好了深入了解這一流程，本書將指導你如何進行具體操作。
小結：客戶開發流程
客戶開發流程反映了成功初創企業的最佳實踐方案。它是網絡型企業唯一適用的開發方式，沒有持續的客戶反饋和產品叠代，它們在尋找客戶時只能踏入死胡同。客戶開發流程的快速循環時間和固有的現金保存能力為企業管理者提供了更大的機會，幫助他們在銀行賬戶枯竭之前做出調整、叠代，並獲得成功。如果向成功領導企業實現盈利模式的管理者描述客戶開發流程，他們一定會點頭認同這一模型。
雖然在客戶開發模型中每一個步驟都有具體的目標，但整個流程作為整體有一個更為重要的目標——在企業資金枯竭之前找到可重複、可升級和可盈利的商業模式。這一目標可以把建立在一系列假設基礎之上的公司轉變成貨真價實的賺錢機器。
客戶開發絕不是輕松任務，千萬不能等閑視之。
客戶開發絕不是輕松任務，千萬不能等閑視之。你不可能靠放放幻燈片或是週末裝裝樣子就完成任務，客戶開發是一項需要投入大量時間和全面接觸客戶的體力活兒。它是一項改變企業建立方式的長期承諾。當然，它也是經過驗證的，可增加初創企業成功概率的有效途徑。

本文摘自《創業者手冊》

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　　 本書並不是小說，它的目的是通過系統化的指導幫助創始人建立一家成功、可盈利、具有升級能力的企業。它的内容更像是一本汽車維修手冊，而不是引人入勝的暢銷小說。所以，不要嘗試用一個週末的時間一口氣讀完這本書。你應當把它作為創業伴侶或是一位忠誠的老友，在未來創建成功企業的半年到兩年中和它如影相隨。 本書的結構安排 本書分為四部分。第一部分為"入門知識"，介紹了客戶開發方法和"客戶開發宣言"。其中，客戶開發宣言部分介紹了初創企業實施客戶開發流程的14項指導原則。