促使潛在客戶成交

　　問題6：我對人們的技能會作出假設，有哪些人因為這些假設，沒在使用我的產品？

電腦以及人們使用電腦的方式，是我的核心業務。透徹理解這兩者之間的關系正是我的職責所在，可就算是我，也忽視了“我是做什麼的”和“我的客戶需要什麼、想要什麼”之間的關鍵差異。我沒想明白他們選擇產品時會使用什麼標準，需要跨越哪些障礙。要想跨越這個認知鴻溝，必須換個角度去看問題。

靈感火花

◆ 要想使用你的產品，客戶需要具備哪些技能？
◆ 有誰因為你認為他們不具備恰當的技能而沒有購買你的產品？
◆ 要是你不得不把產品賣給他們，會發生什麼呢？為了讓產品符合他們的技能，你要作出哪些調整和修改？
◆ 對於那些你認為不屬於潛在客戶的人，你有沒有給過他們把玩產品的機會？當你讓他們親身體驗的時候，你得到了什麼反饋？

問題7：有誰因為我的產品功能太少或太多而不會用嗎？

有時候，創新不在於添加功能，而是滿足客戶真正的、核心的需求。
下面就是一個很典型的例子：
創新啟示錄

產品功能的實用性重要，還是多樣性重要？
幾年前，朋友家十幾歲的女兒想學縫紉。聽聞孩子對這麼健康的嗜好感興趣，父母答應她，不管她看上哪部縫紉機，肯定給她買。女孩子的媽媽年輕的時候特別喜歡做衣服，她還清楚地記得當年自己學縫紉時那台勝家牌（Singer）的沉重縫紉機，這台機器會做兩件事：向下和向上縫出整齊的針腳。
當天晚些時候，女兒帶著新縫紉機回家了。她把功能講給父母聽。這台機器有兩根針可以同時縫，還能縫出Z 字形和其他的花式針腳，能縫扣眼，還能鎖邊。你想要什麼花樣都能做。接下來的兩天裡，小姑娘把自己關在房間裡縫衣服——或者說，試圖縫出衣服來。新機器無窮無盡的功能把她給弄糊塗了。最後孩子受不了了，向老媽求助，可就連她媽也沒那麼大本事，搞不定這幾百個花樣。她跟女兒保證，肯定教會她縫衣服，可先得把這台機器挪走。最後，她們爬上閣樓，找出那台舊的勝家牌縫紉機，滿意地前前後後縫了起來。
請寫下你的啟示：
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如果你能認識到，讓客戶更舒適自在的有可能是“少”而不是“多”，那麼重要的突破很可能就要到來了。
比起複雜而不必要的功能，如果簡單和易用更有價值，那你其實可以因為“少”，向客戶收更“多”的錢。20世紀90年代早期，掌上電腦Palm Pilot 和Apple Newton 差不多同時上市。Apple Newton 的功能包羅萬象，其中包括了手寫識別。這個機型的功能有一籮筐，可當時的技術還不夠成熟，遠未達到這個標準。結果就是，諸多功能裡沒幾個特別好用的。
相反，Palm Pilot 能做的事情沒幾個，可每一樣都特別出色。它的功能較少，可結果證明，消費者認為它的價值更大。它真正做到了“少即是多”。Newton 退出了歷史舞台，而蘋果電腦學到了一個教訓：產品的功能一定要實用才行。

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◆在你們產品的功能中，有哪 20 是用戶常用的（比如說80%的時間會用到）？其餘的80% 非要不可，還是說，你可以把它們去掉？
◆ 你的產品缺少了某些客戶認為必不可少的功能嗎？
◆ 如何了解每個產品功能在客戶眼中的價值？你如何跟他們交流？

問題8：我的產品有哪些出乎意料的用途？

並不是所有的有趣發明都能立即派上用場。如果你確信自己的東西有價值，卻說不準它到底能幹什麼，千萬別放棄。許多創新成果在變為實用產品之前，都在實驗室裡憋了很久。
特氟龍是1938年發明出來的，可直到1954年才首次被塗進了鍋裡。即時貼問世，是因為某種膠的質量不是太好。發明者堅信這東西有價值，可他花了 年時間才獲得支持，或者說，才為這種膠找到了有利可圖的用途。惠普實驗室曾發明了一種超級準的溫度計，可除了讀數特準之外，這東西也沒什麼明確的用途，直到人們用它來測量海洋溫度波動為止，在海水升溫的一系列科學發現中，它的測量結果成了非常關鍵的數據。
如果某個創意新穎、有趣、獨特，你肯定會為它找到用途，最終產品出來之後，客戶肯定也會想買。耐心一點，在客戶需求浮現之前，你可能得等一陣子。

靈感火花

◆ 有沒有客戶因產品意料之外的用途而受益？你如何找出這類客戶？
◆ 在你的產品中，你所見過的最不尋常的使用方法是什麼？你該如何鼓勵用戶發掘意料之外的用途？

問題9：有哪些人現在不想用我的產品，但將來有可能會用？

我們一般會認為，每個客戶都是好客戶。然而，要是你發現自己工作起來像瘋子似的賣力，客戶基礎也相當堅實可靠，可利潤依然達不到預期水準，那你就要問問這個絕殺問題：有誰沒用我的產品？

創新啟示錄
從計時到包月，美國在線占領市場的法寶
你還記得撥號上網首次流行開來是什麼時候嗎？20世紀90 年代初期，美國在線、CompuServe 和EarthLink 這些公司推出了按分鐘收費的上網服務。你用得越久，付的錢就越多。非常合理，是吧？這3家司提供的服務其實是一模一樣的。用戶很快分成了兩個陣營：大多數人一天上網 1~ 2次，查查郵件，看看體育新聞或八卦消息，然後就下線了。但有一小部分人一挂就是幾個小時或好幾天，賬單很快就累積到了好幾千塊。現在咱們來做個智力搶答：這是好事還是壞事？這些高消費客戶極其熱愛你的服務，可現在的局面很矛盾：熱愛之情反而會迫使他們停手，或是令他們陷入無法負擔的境地。所以，如果你是美國在線或CompuServe、EarthLink 的老闆，你會怎麼做？繼續採用這個對最熱心的客戶非常不利的價格體系，還是想個辦法，既能提升利潤，又不再“懲罰”這些真心喜愛你的服務的客戶？換句話說，你是想留住他們，還是想把他們轟走？
最後，美國在線成了第一家大幅度改革收費體系的公司。1996 年，他們的網費政策從按分鐘計價變成了包月。這是個大膽的舉措，因為有些上網較少的客戶每月花不了20元，可這樣一改，無異於把這些人推開了。此外，美國在線還必須大幅度升級基礎設施，才能滿足用戶的需求。對於它繁忙的線路和緩慢的網速，大家都怨聲載道。用戶們開玩笑說，美國在線應該改個名，叫做“美國掉線”。很短一段時間内，這個決策似乎很不明智。然而，這個新的價格體系打消了消費者對上網費用的根本恐懼——不知道每個月的網費究竟會是多少。美國在線的新策略消除了這種壓力，家長們再也不用盯著孩子，催他們下線了。結果就是，這家公司戰勝了所有對手，直到 2000 年，在所有網絡運營商中，它都一直位於領頭地位。其他公司，比如CompuServe、EarthLink 和Prodigy 都迅速模仿了美國在線的新價格體系，可後者已經占盡先機。競争對手們都像在跟風，而它才是改寫規則的人。它贏了。
請寫下你的啟示：
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手機行業發展的初期，電信公司也遇到了類似的困擾：有些手機用戶會在特定時段内占據大量帶寬。每當話費促銷期間，夜晚和週末免話費的時候，有些父母會把一個手機放在嬰兒床裡，撥通另一個手機的號碼，整夜保持通話狀態，把電話當成嬰兒監護器用。最近，有人會把智能手機當成臨時安保系統，度假在外的時候，從辦公室或家裡的攝像頭裡下載實時的監控錄像。但凡在城區裡體驗過AT&T 網絡的人都會理解為何這是個問題。那麼，這些客戶是否在濫用資源？你想要這種客戶嗎？他們超額占用了網絡，害得其他用戶連接不上，你會因此而懲罰他們嗎？
如果我還留在無線通信行業，我會想辦法理解這些用戶，並為他們制定一個“精英計劃”。我的感覺是，如果有人熱愛你的產品，已經形成了使用習慣，那這種客戶肯定應該留住。如果那些被你視作是“濫用資源”的消費行為實際上是領先潮流的，那你面對的多半是個盈利機會，而不是個麻煩事。你只是還沒想出辦法如何把這種消費方式跟其他的區分開，在現有的服務之外給它單獨做個項目並從中獲利。在這種情況下，你值得花時間好好想想，在他們的需求和你的利益之間找到一個讓雙方都滿意的折中點。

靈感火花

◆ 你有這種經常“超額占用資源”的客戶嗎？對你來說，這是麻煩事嗎？
◆ 如果你覺得這是個麻煩，為什麼？它妨礙到其他用戶嗎，還是需要你花大量時間去處理？
◆ 這些人真的是在濫用資源和產品，還是說，他們只不過是發現了一個新用法？他們是不是發現了你未曾察覺的價值？這些出乎意料的用法能幫你盈利嗎？

問題10：我認為有些人不願掏錢買，或是買不起，所以就沒向他們推銷。這些人是誰？

價格決定一切，對不對？“薄利多銷”基本上是科技行業裡絕大多數公司的座右銘，當然，某些品牌明顯是例外。大家普遍認為，絕大多數消費者想要便宜貨。
比如，對印度中下層收入的家庭來說，320美元是很大一筆錢，可這沒有阻擋DreamScreen 熱銷的勢頭。我們的客戶看到了它的價值。盡管價格很高，可物有所值。永遠也不要因為你以為客戶買不起而斃掉創意。如果產品的價值與價格相符，他們會想辦法購買的。
你要關心的第一件事，是讓產品有用；第二件事，才是讓用戶買得起。要記住，在很多情況下，客戶掂量某樣產品是否值得買，並不是單純憑價格，而是更看重價值。他們會自問：“我花出去了這筆錢，得到了什麼？”如果你不敢確定客戶是否認為你的產品“太貴”，那就問問自己，是不是你把價格和價值混為一談了？價格和價值不是一回事，如果產品有足夠的價值，客戶會想辦法省錢或籌錢買的。
人們會想辦法購買重要的東西，可重要與否純粹是個主觀概念。看看有機食品市場吧。經過認證的有機蔬菜要比普通菜貴上一半，有機牛奶和肉類的價格基本上是普通商品的兩倍。現在人人都因健康食品而受益，但是一棵有機西蘭花是否真比普通西蘭花健康很多，依然沒有確定的研究結果。可數百萬人都認為，有機食品的額外成本是值得的，是工作和生活的合理花費。在他們看來，有機食品很重要，他們願意把錢花在這上頭，哪怕要縮減其他開支也要保證這一條。
對於那些真的貴到讓人買不起的產品來說，還有個辦法可以讓消費者“擁有”它們。過去5年内，女性消費者按月租用奢侈衣飾已經形成了一股強大的風潮。Bagborrowandsteal.com 允許用戶以每月225美元的價格租用一只蔻依手袋。到了月底，客戶歸還提包之後，可以再換一個牌子。要是買個新的，差不多要1500 美金以上。還有些公司以正價 1/1 0的價錢出租名師設計的衣服。女士們可以租來穿，過幾天之後再還回去。
這些小型的服飾出租公司究竟是貶低了產品的價值，因此傷害了奢華大牌的利益呢，還是讓新的客戶群體驗到這些品牌，從而讓大牌子得了好處? 這有待商榷。奢侈品牌（比如說古馳）不肯把衣服和手袋直接租給消費者，肯定有充足的理由。花好幾千美元買條裙子的客戶肯定不願看到自己的助理花了 1/1 0 的價錢就能把它穿上身。然而，要是這位助理去買了瓶同牌子的香水來搭配租來的名牌包，並由此與蔻依、古馳或路易•威登這樣的品牌建立起了長久的關系，那或許這些大品牌最終會得到好處。無論怎樣，這都是個有趣又新穎的方法，它挑起了人的消費欲望，把他們需要、想要的東西送到手上。

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◆ 在客戶對你們產品的看法或感受中，價格是不是個主要影響因素？
◆ 如果讓更多人都能買得起你的產品，你會不會得到更多好處？還是說，限量發售反而會激起潛在客戶購買的渴望？
引導未來客戶
還記得家裡只有一部電話的情景嗎？這部電話很可能裝在廚房，沒準還會串接到父母的卧室裡。如果孩子們運氣好（父母認為他們已經夠懂事了，可以用電話），沒準還能在自己的房間裡接個分機。電話號碼是個固定的東西：它屬於某個地點，而不是某個人。它在你的房子裡響起來，而不是口袋裡。想想另一個時刻的到來——電話號碼不再屬於某幢房子，而是屬於某個人了。這是個巨大的轉變，而且發生得非常迅速，在很大程度上把電信行業打了個措手不及。電話公司沒能把眼光放遠，看到現有需求之外的東西。因此他們錯失良機，新一代的客戶成長起來了，不再需要他們提供的產品和服務。
通信行業如今面臨的主要問題是如何創造或保住顧客。你會關心是誰為你提供了上網或電話服務嗎？不關心, 對吧？我也不關心。他們都一樣，是不是？通過服務打包的形式，電信巨頭們正在基於價格創造客戶忠誠。可我要說，這個紐帶不會太牢靠。現在我用的是AT&T 的網絡、電視、數據和電話服務，他們的價格蠻合算的，但是，如果我選擇他們純粹是因為他們價格最低，那我肯定會轉投價格第二便宜但服務更好的那一家。為了讓未來的客戶記住你，成為他們的優先選擇，你得找到他們，觀察他們，理解他們的需求。

問題11：哪些客戶群體現在還不存在，但5 年之後會出現？

惠普有個“企業高管交流中心”，在這裡，我們會向大型企業客戶匯報正在研發或即將投放市場的最新技術和產品。從理論上說，這項服務就是專門為他們提供的——惠普提供信息和機會，幫他們掌握科技界的最新動態。可在我看來，這也是我的機會。我會到場，向企業高管們提出問題。我一向對他們關心的事情感到好奇，我想知道此刻他們認為最重要的事情是什麼。這不僅限於惠普的產品，而是涉及更大的範圍。他們公司在組織架構層面有什麼新鮮事？出現了哪些變化？是好事還是壞事？
我會抓住休息的機會，了解他們最關心的事情是什麼。在我眼中，他們既是獨立的個體，是商務人士，也代表著各自的公司。夠幸運的話，我會抓住某些重要的線索，沒準能發現他們的客戶發生了哪些變化。
2008 年末，我註意到一個非常有趣的現象。很多企業高管（各行各業的都有）都跟我提到，他們正在摸索給新員工配備電腦的新方法。有些人的觀點非常激進，他們認為公司沒責任給雇員配備幹活的工具，筆記本電腦更像是汽車或手機之類的東西，想要融入現代職場，雇員就應該擁有這些東西。我很想知道自己是不是偶然發現了一股尚未興起的風潮。我又問了5個“企業高管交流中心”裡遇到的客戶，他們都說自己正在想辦法，改變公司裡個人電腦的歸屬權。對我來說，5個客戶都這麼想，證據已經夠充分了。我把這個想法記了下來。顯然，企業的IT採購將會出現重大的變化，而且沒有一個人意識到這個趨勢。迅速採取行動的話，我們就會搶先作好準備，過不了幾年，等這股風潮全面流行開來之後，我們就可以從容應對了。
有趣的是，在這種情況下，你往往會遭到某些人的強烈反對。只要你提出一些激進的想法，創新抗體們就會跳出來，擺出一切現成的道理，告訴你為什麼這個想法“永遠也實現不了”。要記住，抗體人物最根本的假定就是：未來會跟今天一模一樣。
客戶是會變的，就是這麼簡單。千萬不要因為你不想面對變化，而拒絕駕馭變化的機會。如果你遭遇到了阻力，那就使出更大的力氣來。絕殺問題會帶給你很多啟發，你要對這些答案有信心。客戶肯定會變，因此你和你的公司也必須積極作出相應的改變，別讓他人的猶豫阻擋了你。

靈感火花

◆ 你的客戶群體將來會發生怎樣的變化？
◆ 過去5年内，你的客戶群發生了哪些變化？
◆ 對於那些5年之後將成為你的客戶的人，他們現在特別感興趣的是什麼？

問題12：如何辨別5年之後的客戶群？如何接觸這些人？

每一陣流行風潮都會到達一個標志性的高點，我稱之為“拉裡叔叔時刻”。你懂的。在這個節點上，你家的一位年長親戚會得意地告訴你，他用上了某個特別新潮、特別時髦的東西。Facebook 和推特早已通過了這個節點，MySpace 更是好幾年前就做到了。如果你已經順順當當地玩轉了社交媒體，那太棒了。如果你試用過，卻沒覺得有多大用處，那咱們聊聊吧。
你應該不停地思考如何跟客戶溝通的問題，有必要的話，你應該不斷地使用新方法。想想看，你是怎麼找到他們的，他們又是怎麼找到你的。面對嶄新的科技手段，你還抱持著老舊的心態嗎？
不要一味依賴今日的社交媒體，問問自己，明日的推特會是什麼樣子。你能及時認出它，接受它嗎？
社會發生演變的時候，請張開懷抱接受這些新事物，千萬別做最後一個進門的人。想要算準誰是下一個Groupon，誰又會迅速過氣，唯一的方法就是觀察你身邊的人正在用什麼。我知道團購網站Groupon 必火無疑，是因為我聽見太太在24小時内跟三個朋友提到了它的名字。她這個粉絲成了義務宣傳員，遊說別人來試用。我不是購物狂人，除了貴價貨，我可沒興趣一樣樣地貨比三家。可我太太愛幹這個，這個團購網站正符合她的要求。
當你和客戶的溝通方式變了，溝通的本質也變了的時候，你打算如何跟他們交流呢？
10 年前，一大批公司開始用博客跟顧客們交流。現在大家都用上了應用程序。人人都以為，做個應用程序讓客戶下載到手機上，就能創造客戶忠誠度，帶來新生意，還能替他們完成“跟客戶溝通”的吃重工作。最落伍的想法莫過於此。沒錯，網上是有不少出色的應用程序，可誰會想要在自己的智能手機裡裝上一百來個不同公司的應用程序？如果你想使用社交媒體來跟客戶互動（到了現在，不應該是“如果”的問題了，你肯定得用），那你就要早點用。如果你們的公司比較保守，當不了第一批，那動作也別太慢。千萬別幹等，看人家用得怎麼樣，然後一年之後照抄。千萬別做最後一個上推特的公司、最後一個在Facebook 上求關註。你必須要冒險決定，下一個適合你的東西是“社會化商務”、“擴增智能”，還是“感測網絡”。

靈感火花

◆ 未來 5年内，你的客戶會把時間花在什麼地方？
◆ 5年之内，有哪些新興媒體會出手争奪這些時間，比如浸入式媒體？
◆ 在這些新型的社交空間裡，你該如何與客戶溝通？

問題13：未來的客戶買東西時會使用什麼標準？

我的一大職責就是及時察覺所在行業的生命週期和客戶們消費趨勢的循環變化，並作出回應。有些東西是很容易看見的，你只需要粗淺地了解OPEC 在20世紀70 年代早期的油價政策，就能理解為什麼那10年的汽車都設計得更加省油。有些變化則更難察覺。某些選購標準風行一時，比如人們會基於色彩或品牌來作選擇。還有些標準來自外部的影響。多年以來，手機行業竭力把手機做到最小最薄。客戶就想要這個。現在，客戶還是同一批人，可他們更看重上網方便，而不是機身大小了。“越小越好”曾一度是個不可動搖的發展趨勢，如今卻徹底逆轉。現在消費者們想要更大的手機和更大的屏幕。有時候，某些你根本無法控制的因素會扭轉消費趨勢。人們的購買決定發生了變化。這一批消費者年老之後，他們想要什麼？流暢上網、音樂和視頻依然是首選嗎？還是說，隨著視力和聽力的衰退，他們的需求也會改變？
請註意“循環變化”裡的循環二字。在客戶人生中的某個階段，你有可能跟他們失去了聯系，但過一陣子之後，你可能會再度贏得他們。這就好比一個年輕人大學剛畢業的時候買了輛跑車，結婚生子之後就換成了轎廂車，等到孩子們都長大離家之後，他又換回了跑車。如果客戶暫時改變了消費習慣，切勿認為你永遠失去了他。如果在他們不買你產品的這些年間，你還能跟他們保持一定的聯系，那麼，當他們的需求再度符合你的服務時，你很有可能把他們重新贏回來。
我們不大可能有那麼幸運，能精確預測出客戶的需求會變成什麼樣子，我們只能確定變化是肯定會發生的。想要知道客戶的需求會發生多麼劇烈的變化，最簡單的方式就是回頭看看過去。想想咱們對交通的預期發生了多大變化吧。你的曾祖父想出門的話，得找一匹精壯的馬，再配一副不錯的馬鞍。到了你父親那一代，人們可以開車了。我的第一個代步工具是摩托車，那時候我只買得起這個。
只知道哪種產品還在使用，哪種產品沒人用了，這還不夠。你還需要考慮人與產品之間錯綜複雜的相互關系。產品促使人的生活向前進化，也提升了人們對生活的期望。
我們的祖父母和父母越是依賴自由出行的感覺——想去哪就去哪，想什麼時候出門就什麼時候出門——他們的人生就越是與它密不可分。如果你的曾曾祖父上班的地方離住家有50英裡遠，那他肯定沒法維持傳統的家庭生活，可擱到現在，我們認為這是標準的通勤距離。產品會影響我們的生活，看懂了這一層關系，你就更有把握預測出日後它會發生怎樣的演化。10年之後，出行方式會發生什麼變化？新型的交通工具和靈活的上班時間會導致更大的流動性嗎？郊區生活會繼續維持下去嗎？還是說，交通狀況繼續惡化，大家實在受不了了，於是重回城區，或是逃到鄉村？這些變化會影響客戶的購買決定嗎？如果真有影響，你準備怎麼辦？
你還可以預測到哪些類似的循環變化？擁有了新產品和新假設，客戶的生活方式會出現什麼變化？跟現有的客戶聊聊，要知道，他們未必了解自己的需求。你應該提出絕殺問題，更細致地分析他們的消費行為，找出背後的動力。三四年以後，他們的購買決定肯定跟現在不一樣了。只要你不斷地問出“他們是誰，他們想要什麼，他們為什麼想要這個？”你就可以更加從容地應對這些必將到來的變化。

靈感火花

◆ 未來客戶的生活方式會發生什麼變化？
◆ 這對他們的購買決定會產生哪些影響？
◆ 生活方式改變之後，他們會放棄購買什麼東西？

只要你不斷地了解客戶，了解他們真實的需求，你必將處於優勢地位，能更好地預測出他們的購買決定將會發生怎樣的變化。養成主動接觸客戶的習慣，同時也要積極接觸那些還沒購買你們產品的人。跟你的孩子和他們的朋友聊聊，主動了解下一代跟你有哪些不同。積極參與，養成親自走出去的習慣，不斷地提出絕殺問題，你就能清楚地了解到這些人是誰，他們想要什麼，你又該如何跟他們建立持久的聯系。
閱讀完本章，你有什麼收獲，請及時記錄下來：

本文摘自《創客學》

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　　 資深創客麥肯尼傳授了FIRE四步法與高產高效的頭腦風暴術。在他多年的工作經歷中積累起來且經過實踐檢驗的100多條“絕殺式提問”，將在本書中首次展現全貌，例如未來5年内，客戶的購買標準會發生什麼變化？對於客戶的需求，你有哪些堅定不移的信念？哪些客戶正在以你從沒想過的方式使用你的產品？ 這些提問將徹底改變你看待產品、客戶、以及互動服務的方式。無論你是大公司上千名員工的領導者，還是白手起家的創業者，本書中的技巧和簡明易學的行動步驟都能幫你在推動革命性的變革，取得成功的同時，又拿捏好細微的分寸。