如何識別客戶需求的細微變化？

　　就像大多數科技圈里的人一樣，我在印度待過很長時間。對於西方人來說，這塊次大陸上的景象真讓人無所適從。
最近一次出差，我住在極為舒適的五星級酒店里，屋里開著空調，涼爽惬意，而窗外是 7℃的高溫，加爾各答擁塞的街道和暴露的下水道散發著熏天的臭氣。酒店房間里，我能看到很多西方有線頻道，打開水龍頭就有淨化過的水，服務生隨叫隨到，一切都挺惬意的。可是，我從十樓的窗戶看出去，外頭的景象比平闆電視里任何一個節目都發人深省。就在這個奢華的房間之外，上百個工人揮汗如雨，正用雙手一塊塊地拆掉一座多層的舊樓。他們的動作像被催眠一般緩慢，可就在我入住的3天之內，那座舊樓從我眼皮底下消失了！真正接觸印度的時候，你會碰上這種費解的事情。實際上，當你想了解任何不熟悉的人、超出你平素經驗之外的事情時，你都會遇到這種難題。在你的經驗中，事情應該是這樣做的，但在他們的經驗中卻完全不是，這兩者之間的差距可不是一下子就能理解的。要想弄明白別人需要什麼、想要什麼，你得把自己的假設先放到一邊，走出去，探索、觀察、提問；你的信念有可能會遭到挑戰，還有可能會被證明是錯的，而你都得平心靜氣地接受。
回到美國之後，我給公司的創新團隊出了個難題，讓他們思考一下印度這樣的新興市場對我們的意義。我們聊到了印度中層和上層社會之間的巨大差異，還談到了構成人口大部分的底層工人的狀況。
我跟他們講到了在加爾各答為我開車的司機。他很窮，沒受過教育，卻是我這輩子遇見過的最有上進心、方向最明確的人。從孩提時代起，他就收聽廣播里的BBC 節目，學會了說英語，在印度這可是個無價的技能。長大之後，他每晚都辛辛苦苦地從ABC 開始，教孩子們練習英語口語。除了心中的信念之外，他沒有任何理由認為自己能脫貧。在印度，像他一樣的人成千上萬，他們生來一無所有，卻鐵了心要把孩子培養出來，擺脫這種貧困的生活。除了手機、對機遇的敏銳嗅覺、創造力和堅毅的個性之外，這些人再沒有別的工具可以借用了。離開印度之前，我的司機問我要電子郵件地址，說一定要保持聯絡，我很高興地給了他。
我請大家想想這樣的人。他們想要什麼？他們需要什麼？
他們微薄的年收入顯然買不起我們的常規產品。他們的狀況與西式的需求相差這麼遠，我們這樣的公司應該跟他們打交道嗎？是的，我認為應該。這麼看吧，佔據世界人口絕大多數的群體從來不曾擁有個人電腦。單纯從市場的角度看，關註這個群體是聪明的做法，因為隨著中產階級的不斷擴大，他們的生活質量也在不斷提升。有朝一日，他們或他們的孩子會成為科技產品的消費者，而我希望他們買的是我們的產品。
我請團隊成員們思考一個絕殺式提問，本章很快就會讨論到：由於缺乏某種技能，哪些人沒在使用我們的產品？從會議室後頭傳來了一個聲音：“這幾百萬人連自己的語言都不會念、不會寫，更別提英語了，我們怎麼能指望他們想要一個非得識字才能用的東西呢？”一針見血，一個簡短的問題抛出來之後，整個團隊的視角改變了。對這群不會使用標準鍵盤界面的人來說，你該如何把計算、上網和溝通的所有便利好處結合到一起？你如何移開這個障礙，說明他們跳過局限，自如地使用新玩意？
真是個恍然大悟的經典時刻。整整一天，我們都在費勁地把一套標配的個人電腦硬塞進完全不需要它的人手里。就像行業里其他公司一樣，我們也事先認定了一個假設：想要拿下這個客戶群體，只需造出足夠便宜的個人電腦。可是我們終於意識到，要是這樣想的話，我們壓根就沒抓住重點。次大陸成千上萬的潛在客戶最需要的只有兩個功能：實用，簡單。他們不想更新自己的Facebook，不想發推特。他們想要的是一台非常簡單的機器，可以用來跟親友溝通，讓孩子學習。
我們之前的思路是受限制的。我們以為我們的產品功能不夠，但實際上是功能太多。對於那些識字不多或根本不識字的人來說，標準的個人電腦太複雜、太吓人了。他們不想試用設計初期的原型樣機，因為他們怕機器，也擔心在別人面前丢臉。他們最大的恐懼就是鍵盤，還有上面的符號。這些設計本來是想指導他們使用產品的，可現在卻偏偏變成了阻礙。
一旦我們開始真正與潛在客戶交流，從他們的角度看待電腦（或其他產品），我們就把電腦（或其他產品）的功能彻底颠覆了。我們問出了“客戶真正需要什麼、想要什麼”的絕殺問題，得到了準確的答案：教育、溝通、娛樂。
基於這些問題帶來的靈感，HP DreamScreen 00 誕生了。這台機器通過易用、易懂的觸摸屏界面，同時滿足了上述 種需求。鍵盤和鼠標是選配件。操作界面上用了簡單直白的小圖標，讓不懂印地語或英語的人也能看懂。在印度和其他新興市場，溝通是個重要問題。年輕人到國外去尋找發展機會，與家人分隔兩地。他們的父母和祖父母顯然沒有電郵地址，可絕大多數像Skype 這樣的網路電話必須先用電郵註冊之後才能使用。看上去這沒什麼大不了的，可對於住在鄉下的人來說，這幾乎是個難以跨越的鴻溝。如果去除了“人人都識字”的假設，影片通話該如何實現呢？每一台DreamScreen 上都裝了“電話號碼”，而不是電郵地址，用戶只需要像打手機一樣，按動綠色的鍵就能影片通話了。DreamScreen就要上市了。除了剛才所說的功能之外，它還有不少其他功能，用戶可以用它來做簡單的轉賬，比如用不著排隊就能買火車票、付賬單。
沒有人主動跟我們要求說，我想要個DreamScreen。當你使用絕殺提問來說明自己構思新想法的時候，務必要註意這一點。沒有人走過來說：“嗨，新興市場上的文盲消費者應該使用簡便易用又便宜的電腦產品，只需很簡單的功能，能實現溝通、教育和娛樂就可以了。”千百萬的用戶很快就能跟遠方的親人影片聊天，說明孩子練習讀寫，可他們當中沒有一個人想過，自己需要或想要這個東西。電腦行業的第一反應就是，要把個人電腦做得足夠便宜，好讓新興市場負擔得起。可我相信，絕大多數購買DreamScreen 的用戶很快就會把它視作生活中不可或缺的工具。他們需要它、想要它，只是自己還沒意識到。要是你不知道自己需要或想要某樣東西，你怎麼可能提出要求呢？
身為創新者，要早在潛在客戶還沒能清楚地說出自己想要什麼的時候，你就提前想到並理解他們的需求，這是你面臨的一個重大任務。我們的印度客戶認為，排8 個小時的隊交費是正常的，他們有可能覺得這事挺煩，卻不覺得這是一個需要解決的問題。所以，我們要主動發現可能性，為客戶提供價值。時間是人人都珍惜的東西。如果我設計出一個能替人節省時間的產品，我就贏得了客戶的心。如果你的創新思路卡住了，那就從“如何為客戶省時”的角度想想；用了你的產品，客戶就能騰出時間來去做其他事，這是個很棒的起點。永遠也不要等著客戶開口跟你說“我想要這種產品”，因為如果你等著他們提需求，那你必定會在緩慢而沒有盡頭的創新進程中。
那麼，如何把這個道理運用到實際中去？這個問題說的是你要理解客戶的想法，知道他們的需求是如何隨著時間改變的。從你這里，他們得到了真正想要的東西嗎？還是說，你的產品只是“還可以”，並不是最理想的選擇？如果是後者，那你就有麻煩了。倒計時的鐘表已經滴答滴答響了起來。但凡市面上有個更好的選擇出現，你的客戶就很可能轉投到那邊去。想想那些離開Friendster，改用Facebook 的用戶吧。
你也要作好心理準備：昨天你認為正確的東西，今天可能就錯了。無論你掌管著價值數十億美元的大企業，還是在努力維持家庭小作坊，這句話都適用。10年前，要是你想方便地買到飛機票或訂酒店，唯一的辦法就是給旅行社打電話。可今天呢？除了少數一些很有專業特色的旅行社之外，整個旅遊行業都日落西山。為什麼？因為他們提供的服務不再符合客戶的需求。現在看來，找旅行社幫你打點出門的事情其實更麻煩。
你是不是也像他們一樣，客戶的需求已經變了，而你還懵然不覺？你是不是以為客戶依然對你忠心耿耿，只因他們從沒告訴過你他們的需求已經改變？
如果你的回答是“是”，那你正處在十分安逸的狀態，可這種狀態最危險。為什麼？因為世界，尤其是商業世界，再也沒有什麼安逸的地方了。當今的時勢很艱難，有時甚至很危險，安逸有可能會引來致命的危機。就在現在，就在某個地方，你的某個競爭對手正在策劃DreamScreen 這樣的產品。他們正盯著你的客戶的需求，也找到了答案，而你由於太過安逸，根本沒察覺。過不了多久，你的公司和產品就會過時，除非你能搶先出手，占得先機。
絕殺式提問實戰演練
按照人口統計學的方法，劃分客戶群的方法大概有好幾百種。可在咱們這本書里，我用最簡單的方法來分類：

◆ 買了你產品的現有客戶；
◆ 本想買、最後卻沒買的人；
◆ 將來可能會買的人。

人很容易一心想著現有客戶，卻忘記了別的客戶群，這是個愚蠢的選擇。你有沒試過親自走到賣場里去，找一個原本喜歡你的產品、如今卻不能買或不願買的人聊一聊？那些從沒買過你東西的人呢？週圍的人都知道，我特別喜歡到百思買（Best Buy）或其他電腦城去，找那些看過惠普產品卻最終購買了其他品牌的消費者搭話。如果你想知道他們為什麼把你的產品放下，選中了競爭對手的東西，那你必須當場問人家。要不然，你怎麼跟這些“非客戶”建立聯繫呢？
現有客戶價值最大化
問題1：誰在用我從沒想過的方式使用我的產品？他們是怎麼用的？

產品一旦賣了出去，你基本上就管不著了。你或許知道人們為什麼買它、買回去做什麼，可這基本上都是猜的。所以，你憑什麼認為自己知道客戶喜歡它哪一點，又是如何使用它的呢？
有空的時候，我喜歡看幾個喜歡的博客，其中之一就是ikeahacker.blogspot.com。叫它“宜家改造王”真是再合適不過，因為大家在這里交流的都是自己改造宜家產品的心得。有些網友屬於酷愛動手型（比如把馬爾姆床架釘到了牆上，做成一個可以靈活收放的床）；有些走的是簡單路線（比如把印花窗簾佈拿來做裙子）。
要說“出乎意料的用途”，這些改造王們真是極端又有趣的例證，但我想借這個例子來強調一個要點。你很容易自以為完全了解誰在使用你的產品，又是如何使用的。但是，我之所以不把“我的客戶是誰”放在絕殺問題中，是有原因的：這個問題能讓你輕而易舉地找到答案，而不是逼迫你跳出尋常的想法，探索不一樣的答案。
客戶使用我們產品的方法跟我以為的完全不一樣，我就有過這樣的親身經歷，請看下面的小故事：
創新啟示錄
TouchSmart 為何從高科技產品淪為點菜單？
在我家附近有個面包房，我和太太都非常喜歡那里的糕點。這家店的店面很小，可甜點和紙杯蛋糕都特別好吃。週六下午，門口總是排著長隊，我太太喜歡去那里待著，所以我也在那花了不少時間。大概 年前的一天，我們去店里吃點東西，正當我倆糾結著，不知該點香草還是巧克力口味的時候，我看見櫃台一角擺著一台惠普的TouchSmart。我自然要走過去看看。
TouchSmart 是第一台全觸摸屏電腦，有成千上萬個應用程序。事情繁多的忙碌家庭可以把它用作全家的訊息中心，把大家的日程表記在上頭，相互協調溝通。我太太會在做飯的時候用她上網去找菜譜，收集優惠券，或是看郵件。朋友來家裡玩的時候，她用它放音樂，有時還在廚房里玩玩麻將遊戲。設計師和藝術家們，比如《天橋風雲》（美國的一檔熱門真人秀節目，參賽的時裝設計師們比拼創意，爭取大獎。——譯者註）里的參賽選手可以用它畫草圖，馬上就能拿給別人看，非常方便。在所有的設計和營銷會議上，我們都從沒想過，TouchSmart 可以用在零售店里，幫顧客點餐。可是，面包店老闆就是這麼做的。他買了一台，自己編了個簡單的應用程序來賣蛋糕。不管是巧克力佈朗尼還是三層高的結婚蛋糕，點擊一下圖片，就可以鏈接到點單頁面上。顧客們可以在閑的時候自行點單，免得排長隊。
看見這個，我簡直瞠目結舌，真不敢相信，我們花了那麼大力氣做研發，卻竟然忽略了這麼明顯的用途。接下來的幾週內，我把這個故事告訴了願意聽的每一個人，請他們去店里親自試試看。研發團隊接受了這個建議，設計出了一個TouchSmart 版本的觸屏售貨系統。今天，在很多商店和公共區域你都能看到這種機器。
請寫下你的啟示：
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購買你產品的那個人，不會把你的產品看成是最終的解決方案。他們認為那是個工具。他們遇到了難題，比如：“我經營著這家小小的蛋糕房，沒那麼多地方把所有的樣品都擺出來。我就快要輸給規模較大的對手了。要是我把蛋糕的圖片打印出來，做成冊子給顧客看，過不了幾週冊子就會變得很髒，不吸引人了。可是我沒那個時間定期更換圖片。我需要一個簡單又高效率的東西，可以展示糕點，我忙不過來的時候還可以幫忙點單。”你的客戶認為你的產品是個工具，一個能幫他們達到目標的工具。請切記：

◆ 你的目標是賣掉產品；
◆ 他們的目標是解決問題。

我喜歡工作中的驚喜，我家附近的這個小面包店讓我看到了以前從沒考慮過的東西。店老闆沒覺得自己的做法多有趣。在他看來，這非常順理成章，解決了他的問題。我們從沒想過把TouchSmart 用作解決方案，可這並沒攔住他自己想辦法解決。
因此，找出“誰用你從沒想過的方式使用你的產品”，你會看到之前從沒考慮過的、全新的可能性。你希望把銷售額翻一番？走出去作調研吧。運用下面的“靈感火花”，讓自己走得更遠。你一定會收獲驚喜的。

靈感火花

◆ 你準備解決什麼問題，滿足哪些需求？你是否預先假定了客戶的需求，結果把全副精力都花在這上面，錯失了巨大的潛在機會？
◆ 你如何辨認出現有客戶？如何觀察他們是怎麼使用你的產品的？
◆ 能不能讓潛在客戶親自體驗你的產品？如果在使用的方式、時間和原因上不加任何限制，讓他們自由發揮，他們會怎麼做？

問題2：在挑選產品的時候，客戶的選擇標準是什麼？

為什麼客戶選擇了你的東西，放棄了對手的產品？你知道原因嗎？上一次你積極尋找客戶的購買動機（或不買的原因）是在什麼時候？
就在幾年前，人們買筆記本電腦的時候，屏幕的尺寸還是個重點考慮因素。那時候，大家基本上不會拿著筆記本走來走去，只要能輕鬆地把它從床頭櫃挪到沙發上就行了。極少人會在隨身行李里裝上一台，滿世界跑。那時的筆記本電腦的確是個“家用電器”或“辦公設備”，連著電源線，大多數時間都放在固定地方用。消費者認為屏幕大小是個重要的選擇標準。始作俑者是電視行業，直到現在，它也仍然認為屏幕越大越好。可大屏幕就意味著笨重和耗電。
當然了，一切都在變，人們對筆記本電腦的感受也在變化。它越來越輕便了，無論是在工作還是在私人生活中，它都變得越來越重要。筆記本電腦不再只是個簡單的工具，而是延展成了個性化的私人物品，體現著使用者的性格。當它漸漸取代了相冊和CD 之後，人們希望它能反映自己的品位。與此同時，互聯網應用呈現出爆炸性的增長，Facebook、推特以及其他社交網站讓人忍不住想全天候在線。結果就是，消費者希望這些個人化科技產品越輕便越好。
看到這股風潮的公司勝利了。惠普察覺到社會文化正在發生根本性的變化，預料到了它的走向，並且能隨著潮流的演化不斷作出回應。消費者買電腦的時候，不再純粹看“速度與容量”了（處理器的速度、硬盤和記憶體大小等等）。
他們想親自走到零售店里，摸摸這台機器，感受一下，看它是否像是“自己的東西”。科技產品的銷售方式從根本上改變了。當時我們的一個主要競爭對手認定，人們希望在網上買電腦。可這個假定忽略了社會文化的巨變。個人電腦真的“個人化”了，消費者必須要親自挑選才放心。想想看，假如一個朋友管你借電腦，如果借的是台式機，沒問題。可要是他想借你的筆記本呢？那就太私密了吧。你的整個人生都存在里頭呢。不管你的生活有多麼纯潔無瑕，你大概也不願意把它借出去。

靈感火花

◆ 你上次問客戶（不是市場部，也不是設計部）選購產品的標準是什麼，是在什麼時候？你是怎麼問的？
◆ 客戶的實際購買習慣跟他們說出的購買標準一致嗎？比如說，客戶說他很重視環保，卻不願為此多付錢。
◆ 你的標準跟客戶的一樣嗎？設計產品的時候，你遵照的是你自己的標準，還是客戶的標準？
問題3：關於客戶的需求，我有哪些堅定不移的信念？

你需要搞懂兩件事：一件是客戶想做什麼，另一件是他們想怎麼做。看著客戶的目標，你對自己說，你的產品肯定符合他們的需求。很多人都會這麼想。可是，如果你不理解客戶內在的、深層次的想法——他們打算做什麼，為什麼要這麼做——你終將發現，客戶會認為你的產品是彻頭彻尾的失敗。彼此競爭的公司可能擁有一模一樣的目標，但實現目標的戰略會大相徑庭。
空中客車和波音之間長達幾十年的對決就是最典型的一個例子：

創新啟示錄

波音見仁，空客見智
兩家公司相繼推出了適合長途飛行的新機型。然而，在如何滿足乘客的需求和渴望這個問題上，空客的A380 和波音的夢幻787 給出了截然不同的答案。
兩家公司都明白，這個行業最要緊的參數就是CASM，即每座位里程成本，這個數字越低越好。兩家公司都聲稱自己的飛機特別省油，也都運用了極為先進的新科技。787 運用了又輕又特別耐用的复合材料和改進的鋁合金。A380 則大力宣傳駕駛舱中新配備的整合式航空電子操作系統，它的部件更少，維護成本因此降低，而且駕駛舱的設計十分統一，飛行員可以很容易地在空客的各個機型之間來回換著開（這樣航空公司調配人手的時候就更靈活了）。機上的伺服器十分強大，足以讓飛行員安安心心地實現“無紙化辦公”。他們可以扔掉笨重的操作手冊了，完全借助飛機上的電腦來完成航程中所有的表格、日志、維護記錄和績效考評。
然而，在乘客如何從一地到達另一地的問題上，A380 和787 反映出截然不同的理念。A 380適合在樞紐機場之間飛行。龐大的體積限制了它能夠停靠的機場。在倫敦希思羅機場、洛杉矶國際機場和新加坡樟宜機場，你都能看見它的身影；可你絕不會在克利夫蘭、奧斯陸或勞德代爾堡看見它。訂購A380的航空公司把寶押在兩件事上：首先，他們假設有相當多的旅客只需要在樞紐機場之間來回。比如說，倫敦的商務人士去洛杉矶做演示，或是悉尼的某個家庭去巴黎度假。其次，他們認為旅客仍舊會沿襲以前的國際旅行模式，也就是從樞紐機場轉機，飛往二三線城市。
波音把寶押在另一個方向上。787 小巧敏捷，停靠二線機場沒問題，低油耗的性能又能讓它長途飛行。如果德爾塔或美聯航的市場部決定開辟一條從俄亥俄州首府哥倫佈市直飛巴黎的航線，他們就可以買夢幻787，可A380 就不行了。
請寫下你的啟示：
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空客和波音都做出了同一個絕殺式提問：關於客戶的需求，我有哪些堅定不移的信念？但是，針對這個問題作了一番調研之後，基於他們對客戶需求的不同信念，這兩家公司選擇了截然不同的方向。
誰選的路更好，這還說不準。可我的直覺是，兩家公司都會經歷一段艱難時期，但最終還是會找到足夠的市場來支援自己的選擇。創新的目的不一定非得是擊敗對手，每一方都認為自己滿足了一種需求，但實際上消費者的需求是很多元的。像美聯航這種航空業巨子需要能遠程飛行的大容量飛機，為公司創造最大價值，同時也需要能在較小型機場停靠的機型。但是，如果航空公司決定統一機型，要麼買空客，要麼買波音，制造商的麻煩就比較大了。

靈感火花

◆ 你的客戶是一個，還是一串？我的意思是，你的客戶也會有客戶（上面的例子中，客戶的客戶就是飛機乘客），這兩個群體會使用同樣的選購標準嗎？還是說，他們的需求不一樣，選購流程也不一樣？
◆ 你如何與“客戶的客戶”交流？你如何把你做的事與他們的需求結合起來？
◆ 如果不同客戶群體的需求產生了沖突，你如何排出優先次序？如果你想把這些群體的需求匯集整理出來，你會如何挑選？
問題4：誰打心眼里熱愛我的產品？

我從沒在網上的手工藝市場etsy.com 買過東西。我不是那種會買手工編織的iPod 保護套、定制吉他弦的人。然而，自從2005年以來，etsy.com 的上線商品已達40萬種，用戶人數接近700 萬。2010年他們的年銷售額達到了2.73億美元。讓我更感興趣的是Etsy 激發出的熱情。它提供了一個平台，讓創意手作人把稀奇古怪的手工藝品推向全球。沒有Etsy 的時候，用古舊明信片制作邀請函的女孩子不會有太多客戶；可通過這個面向世界的網上平台，她可以找到足夠多真心想買的客戶，把生意越做越大。往淺里說，Etsy 提供的是非常簡單的服務，供應商借助它來接觸客戶，賣出產品。如果沒有它的話，客戶可能根本不會發現世上還有這種東西賣。但往深里說，這個平台讓創業人士和真心熱愛某樣東西（往往是非常稀少的利基產品）的人找到了對方。
與此同時，Etsy 為朝九晚五的上班族提供了一線自由的希望，讓成千上萬野心勃勃的創業人有機會把自己的獨創作品推向世界。Etsy 不會保證用戶必然能成功，它只是提供了一個機會。收益和風險都是用戶自己的事。Etsy 跟用戶之間沒有實物交易，它的利潤來自於用戶們的銷售提成。Etsy 與店主之間的關係非常複雜，而且很不穩固：用戶們熱愛這個網站，可它的核心理念限制了他們的利潤。這個限制意味著，絕大多數用戶留下來只為一個原因：熱情。他們打心眼里熱愛做手工，也熱愛或者憎恨那個讓他們發揮才能的網站。
激情會讓組織和客戶之間的關係變得不穩定。有些公司逃過了劫數（想想每次Facebook 更新使用協議時網友們短暫卻激烈的怒火吧）。有些則低估了客戶的情感，差一點全盤皆輸。荷蘭銀行ING 最近就把客戶給惹惱了：他們給高管們發了獎金——這可是在政府出手救助之後。銀行的客戶氣壞了，他們在推特上集結起來，威脅說要一起把存款全部提走。最後，銀行服軟了，收回了獎金。
Etsy 將往哪個方向演化，是否能用積極的方式留住用戶們的激情，我們拭目以待。很有可能Etsy 會眼看著用戶們的怨氣越來越大，就像原來的eBay 用戶抱怨網站修改了收費政策一樣。但目前看來，Etsy 的服務足夠把客戶的熱情和忠誠留住。你的公司也能做到這一點嗎？

靈感火花

◆ 你的公司或產品是否能牽動客戶的情感？“沒了這個產品，日子都沒法過啦”，你的客戶會這樣想嗎？為什麼？
◆ 有個客戶很沮喪，因為他只能用你的產品，而另一個客戶滿心感激，因為你的產品是現成的，很方便就能得到。你能看出二者的區別嗎？
◆ 為了透彻理解這種情感聯繫，你準備怎麼做？

問題5：誰在抱怨我的產品？
幾年前，一封抱怨維珍大西洋航空的帖子在網上廣為流傳。這篇文章很長很詳細，還附有照片，筆調風趣，充滿了調侃。可內容一針見血，生動地描述了飛機上糟糕的食物和作者受到的冷冰冰的對待。差不多三年過去了，這個帖子還偶爾出現在telegraph.co.uk 的點擊排行榜上。2009 年，又有一個滿腹怨氣的乘客編了一支音樂錄影帶，投訴美聯航的行李員打破了他價值3 500美金的吉他。
他把這首歌傳到了YouTube 上，到目前為止，這個影片的點擊量已經超出了1 000 萬。美聯航的客服部門原本一點賠償也不肯給，看到這支影片爆紅之後立即改變了主意。他們不推诿責任了，而是換上了幽默風趣的態度，還跟這位乘客開了個會。
最後，航空公司以這位乘客的名義向一所爵士樂學校捐了一筆善款。可問題在於，不管是現有客戶、曾經的客戶還是潛在客戶，沒人關心美聯航的解決方案。大家只記得一件事：一支搞笑的歌，再加上900 萬的YouTube 點擊量，促使這家航空公司作出了正確的選擇。美聯航做的可不夠漂亮啊。
重點在於，如今你想了解客戶在想些什麼、說些什麼，這可比以前容易多了。他們的意見也更容易傳播開來，造成惡劣影響。因此，你必須即時作出回應，速度要跟他們批評你時一樣快。
社交網站從根本上改變了客戶投訴的性質。投訴的過程從原先客戶與客服代表之間一對一的談話，變成了一個持續、實時、公開的過程，只要誰想評論，都可以參與進來說兩句。密切關註這些網站的話（現在我關註的是Facebook 和推特，可等你讀到這一段的時候，沒準我已經換了關註對象），你就能聽到客戶們是怎麼議論你的，他們甚至都不知道你已經聽到了這些意見。
最近，我就從推特上得到訊息，我們有一款筆記本的合頁有點問題。我是怎麼知道的？我的TweetDeck 程序天天開著，我用它來搜尋所有我感興趣的話題。有一天，我正坐在辦公室里，一個客戶發帖說，他的惠普筆記本的合頁出毛病了。他的抱怨引起了我的註意，我放下手邊的事情，準備給他回复一條，可我的手還沒碰著鍵盤呢，另一個客戶跟了帖，“這事好多人都碰上過，惠普有維修政策”。幾秒鐘之後，他又發了一條，把客服部門的電話號碼給了第一個人。
有沒有搞錯？我就是個人電腦部門的首席技術官，可我完全不知道：（1）我們的產品有問題；（2）這問題已經有了解決方案。可眼前這事明擺著，有個客戶起碼已經領先了我兩步。
我抓起電話拨給產品團隊，問道：“我聽說咱們有款筆記本的合頁有問題，這是怎麼回事？”接電話的家伙快吓死了。他的部門正小心翼翼地擬寫內部郵件，通報這個問題，可突然之間，首席技術官的電話就飚過來了。
實際上，無論是在組織內部還是面對客戶，你再也沒法像這樣把問題捂起來不讓人發現了。人家之所以把情緒公之於衆，是因為在乎你，而你唯一的辦法就是與他們好好合作。而且，不要認為把問題解決了就沒事了。那些願意花時間把自己的意見貼出來，或是指導別人解決問題的客戶，肯定用心琢磨過你所做的事和做事的方法。如果他們抱怨你做得不好，那麼極有可能的是，他們也想過了如何能做得更好。所以，去請教他們吧。

靈感火花

◆ 你如何得知客戶的抱怨？如何回應？你是直接跟他們對話，還是公司中有某個特定的部門會過濾這些投訴信息？你的客戶在推特、Facebook 或微博這樣的點評網站上發表評論，實時交流對你的看法嗎？你是如何參與的？你可以立即回复嗎？
◆ 你們公司收到最多的投訴是關於哪方面的？你能馬上說出來嗎？
◆ 這些投訴對未來的產品有何貢獻？

本文摘自《創客學》

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　　 資深創客麥肯尼傳授了FIRE四步法與高產高效的頭腦風暴術。在他多年的工作經歷中積累起來且經過實踐檢驗的100多條“絕殺式提問”，將在本書中首次展現全貌，例如未來5年內，客戶的購買標準會發生什麼變化？對於客戶的需求，你有哪些堅定不移的信念？哪些客戶正在以你從沒想過的方式使用你的產品？ 這些提問將彻底改變你看待產品、客戶、以及互動服務的方式。無論你是大公司上千名員工的領導者，還是白手起家的創業者，本書中的技巧和簡明易學的行動步驟都能幫你在推動革命性的變革，取得成功的同時，又拿捏好細微的分寸。