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2014-05-01 13:21:04
隨著吉列的盈利預測一再地落空，這些傑出的外部董事也變得越來越擔憂。關於吉列是否應該暫時停止提供短期的盈利預測，這個問題在董事會讨論過幾次，但後來被擱置了。
邁克爾・霍利離任後，愛德華・德格蘭（Ed
DeGraan）被選為代理首席執行官，此時董事會認定強行禁止提供盈利指南信息的時機已經成熟。愛德華・德格蘭是與我合作過的最聪明、最專注的高管之一，他看到了這一舉措的英明之處。對他來說，要是繼續做出近於“瞎猜”的盈利預測，不能把精力從那上面收回來，那麼他的日子會非常難過。
華爾街翻臉了
然而，華爾街是另外一回事兒。對華爾街的分析師來說，“沒有指南”不是明智，而是災難。記得在2000年時，幾乎所有的大盤企業都例行地提供詳細的指南，而且他們從來沒有過不提供指南的歷史。然而，吉列卻想開這個先例。盡管處於困難時期，但吉列仍然是一家領頭羊企業。大家都尊重吉列，都在看著它，每當吉列有什麼重大的動作時，其他的企業往往會效仿。
停止提供指南就是一個重大的動作。這大大地激怒了華爾街，尤其是賣方的分析師―他們就靠兜售和批評企業的盈利預測來賺錢。如果由企業提供的季度預測消失了，那麼這些分析師將不得不花力氣來做出他們自己的預測。優秀的分析師當然樂意抛開企業指南的限制，歡迎這種獨立做出預測的自由。但是，平庸或者差勁兒的分析師就不這麼想了，他們看到的是更繁重的工作以及更高的個人風險。
不管怎麼說，當吉列在2000年12月實行了不提供盈利預測指南的政策之後，華爾街非常不滿。在2001年1月，當吉列宣佈我將成為新任的首席執行官時，大多數的分析師都確信他們能夠說服我放棄這一政策。他們顯然是大錯特錯了。
我有兩個終生的信條，那就是“少承諾多兌現”和“做到了再說”。我的“專注於基本要素”的經營之道，有一部分就是要讓華爾街也專注於那些基本要素，並理解它們的重要性。
我關註的焦點是通過啟動營業收入的增長來讓吉列恢復強壯。盡管“鋒速3”是過去10年里最優秀的消費產品之一，盡管我們已經在很多優勢領域中擁有了一系列的符號性產品，但吉列的營業收入卻已是一連好幾年都沒有增長或增長緩慢。
只預測關鍵
我知道，如果我們能夠重新啟動營業收入的增長，那麼其他的一切自然會跟著就位。因此，我動用了所有最好的資源來為吉列找出合適的營業收入增長目標。我們想找出一個嚴格的增長範圍，既要切合實際，又要有一定的挑戰性。這個增長範圍所創造的盈利，要能夠讓吉列在5年內始終處於同等企業的上遊。如果我們做到了，吉列就會重新成為全球最優秀的消費品企業―這無疑就是我們的目標。
找出這個增長範圍可不是件輕而易舉的事。我們向很多外來的顧問徵求了意見，其中包括：我們的兩家頂級顧問麥肯錫和貝恩；我們的一些投資銀行，比如瑞銀集團、高盛、摩根士丹利和萊曼兄弟公司等；幾家投資顧問公司；還有那些從納貝斯克轉投吉列的骨幹高管，比如負責公共事務以及投資者關係的高級副總裁約翰・曼弗雷迪，負責戰略和規劃的高級副總裁彼得・克萊因，財務規劃副總裁喬・謝納。最終，我們一致認為，每年3%～5%的銷售額增長是合適的。在接下來的5年里，也就是從2001年一直到吉列並入寶潔，這個營業收入預測是我們為華爾街做的唯一一次預測。
盡管不提供預測，但我們卻提供了很多更重要的信息，也就是我們將怎樣管理這家企業以及未來有哪些東西是關鍵。
正如後面的章節將要讨論到的，我跟華爾街說，我們的方法將以簡單卻有效的概念為基础。當沃倫・巴菲特為了吉列的處境與我面談時，我也跟他講了同樣的想法。我已經對吉列進行了初步的研究，認識到了一些主要的問題，但我也爽快地承認自己不是專家。
沃倫問，要是我在吉列我會怎麼做。我告訴他說，我會像自己以前在其他的消費品企業時一樣：首先從損益表的頂部抓起，加快營業收入的增長；然後著眼於損益表的中部，控制成本，促進節約，對研發、營銷以及其他提供品牌支援的領域加大投入；這樣，最終的結果就是損益表底部盈利數字的增長。聽了我的想法，沃倫很高興。
我們對華爾街說的也是這番話。吉列的成本結構將向業內的一流水平看齊。消除不必要的成本會釋放出上億美元的資金。這些節約大多將投入到營銷和產品研發上，為我們的符號性品牌提供多年來一直缺乏的支援，從而加快它們的營業收入的增長。在成本得到控制的同時，能力將得到提高。這樣，最終的結果就是吉列同時具備一流的實力和效率。
隨著時間的推移，我們向華爾街提供了詳細的資料，好讓他們相信說明我們扭轉局面的各個基本要素。要想重新贏得華爾街的信任，這可不是一下子就能實現的。過了好幾個季度，他們才不再只盯著短期結果，而是把關註的焦點轉移到了吉列正在發生的那些真實的、根本的變化上。
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