行動很關鍵(2)

    吉列只有5項核心的全球業務—吉列刀片和剃須刀、歐樂B（Oral-B）牙刷、金霸王電池、博朗電動剃須刀以及吉列剃須準備用品。（吉列的其他個人護理產品，比如“幹爽夢”和“銳特佳”等品牌的止汗和香體用品，幾乎都是只在美國和英國銷售。）而且，這些業務都各有自己的全球性品牌，分別占同類產品總銷售額的80%以上。在美國、英國、德國、法國和瑞典，“鋒速3”都是市場上銷量第一的剃須刀。事實上，在整個北美、歐洲以及全球的大多數其他地區，“鋒速3”都是銷量第一。

    另外，在美國銷售的“鋒速3”與在世界其他地區銷售的完全一樣。吉列幾乎沒有根據地域的不同對“鋒速3”做任何的改動。實際上，所有的“鋒速3”產品都是在兩個制造中心生產的，一個在波士頓，另一個在柏林，如今還是這樣。

    問題甚至比產品增長得更快

    這種全球性的統一和存在本該在各個方面產生巨大的力量—無論是在制造和運營領域，還是在採購、營銷、銷售等價值鏈的其他環節。

    然而，一些關鍵的衡量標準卻給出了恰恰相反的結果。就手頭的庫存總量而言，吉列不是同行業中最優秀的；與同檔次的競爭對手相比，我們的表現是最糟糕的。在按照客戶的要求快速而準確地發貨這方面，我們的表現也不是最出色的；甚至有客戶威脅說，如果我們還是這麼沒長進，他們就要“懲罰”我們。說到庫存單位，情況同樣很糟糕。

    吉列只有5個核心的產品領域和很多強大的全球品牌，但我們的庫存單位卻超過2萬件，而且還在逐年增長。不幸的是，同庫存單位的實際數量相比，與此相關的問題甚至增長得更快。更多的庫存單位意味著更高的庫存量，也意味著追蹤和識別每件產品所需的系統以及相關的定價數據會更複雜。

    而且，隨著庫存單位的數量越來越多，對問題的關註往往會越來越少。一個員工，當他知道庫存單位在接下來的幾個月里還會再增加100件時，他還有必要花時間去考慮該對一件庫存單位做些什麼嗎？

    使用快速篩選法　正如我在第1章中提到的，我常常用自己的“快速篩選排除法”來處理重大問題。正是靠這種方法，我用一天的時間就走出了吉列庫存單位的沼澤。

    表面上看來，這種方法似乎違反了芝加哥大學商學院教給我們的所有規則。其實不然。實際上，這種方法會讓你有能力進行深入彻底的研究，以確定什麼樣的庫存可以創造真正的價值。過多的庫存單位顯然不在此列。

    當我在一次會議上向高管們問起庫存單位的問題時，他們的反應是長時間的沉默。大家你看看我，我看看你，似乎都在說：“我可不想談論這片令人讨厭的沼澤。”最後，已經在吉列幹了二十多年的全球分銷負責人邁克•考希格（Mike

    Cowhig）開口了。

    邁克解釋說，前任首席執行官已經要求一個管理團隊研究庫存單位的問題，而他們在過去18個月里就是在做這件事。邁克說，他領導了庫存單位削減委員會，其成員是十多位最高層管理者。他們舉行了無數次會議，讨論了削減庫存單位的標準，也制定了實施削減的行動計劃。但是，每當他們即將採取行動時，組織中總是有人出來反對。

    如果取消“鋒速3”和金霸王電池包裝在一起構成的庫存單位，客戶X就會減少我們的總體貨架空間。

    如果消除三支裝的吉列系列剃須膏，我們就無法實現本季度的預算。

    邁克說，碰到這種情況，委員會只好退讓。

    打破僵局　在聽完邁克的詳細叙述之後，我問他在這18個月里，他們究竟消除了多少庫存單位。我知道那個數字肯定會很低，但我絕對沒想到它會是0。

    我很少失去冷靜，但這一次我幾乎要發火了。我跟他們說：“庫存單位削減委員會有兩條路走：要麼你們自己找出可以在今後三個月內落實的50%的庫存單位削減，並在這個週末給我結果，要麼就由我來替你們做這件事。”

    最終，委員會完成了任務，而且是超額完成。在9個月內，吉列的庫存單位從2萬多件下降到了7

    000件，減少了三分之二。我還應該特別指出的是，在接下來的5年里，邁克•考希格晉升了好幾次，最終升任吉列的全球技術和制造總裁。

本文摘自《我如何挽救了吉列》

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　　詹姆斯·基爾茨堪稱世界上最神奇的CEO，他歷任三家跨國消費品巨頭公司：卡夫、納貝斯克、吉列。在這三家企業濒於危難之際，他臨危授命，成功使它們從谷底攀上巅峰。
　　在他30多年的職業生涯中，基爾茨設計出了一個拯救“問題”企業的“藍圖”。這不是尖端的火箭科學，但卻是一個一絲不苟和步步到位的過程。他沒有夢想吉列宏偉的遠景，而是晚上工作到深夜，考慮賣電池應該使用6只還是8只包裝；他沒有集結全體員工大講吉列如何改變世界，而是放幻燈片，與競爭對手比較費用的高低。這並不引人人勝，但他抓住了關鍵，這的確奏效了…