《曾經德隆》 悲壯的探行者(34)

    設立這個部門有兩個原因：一是金融服務過程中的短期投資機會，如收購ST類上市公司、管理者收購、槓桿收購、戰略並購等業務中的短期融資*。這類產品的投資回報都在30%以上，有的高達100%回報率，而德隆委託理財的平均資金成本連15%都達不到。第二個原因是，德隆的資金鏈已經全面告急，如果我們融來資金，在閑置階段也可以說明德隆緩解一些資金鏈危機。因為在此之前，負責資金管理的唐萬川幾次給我和陳紀開會，通報了德隆系資金鏈的緊張狀況，希望我們動員各自的團隊開展委託理財業務。雖然在會上我沒有正面抵制唐萬川，但我也沒有大規模去動員團隊放棄現有業務，全力以赴去為德隆系的資金鏈融資。因為一個企業如果到了需要動員全員來解決規模巨大的資金問題的時候，這個企業如果沒有根本性變化就死到臨頭了。這說明德隆的資金鏈到了危急時刻，動員非融資人員來融資已經不是理智之舉。幾乎瘋狂的時候，即使我們找來資金也只能是杯水車薪。雖然我並沒有去打聽資金緊張程度，但我從客戶經理的工作、精神狀態之中早已知道了資金鏈問題。更何況，我們有一部分工資已經停發了。我一點也沒有把這種緊張情緒傳遞到團隊那里，仍然若無其事地帶領大家工作。雖然我沒有動員更多的人來做委託理財，但成立融資部也是為大家參與融資做一個掩護。但還沒等到一筆融資落實，德隆，以及友聯就彻底解體了。

    這段時間，我們在唐萬新的帶領下，參與了一個戰略性客戶的開發，這個開發也證明友聯模式的優勢與巨大無比的市場潛力。這個戰略性客戶就是上海市國資委。

    中國的國有企業改革與國有資產的監督管理到2003年成立中國國有資產監督管理委員會成為一個標志性的轉折點。

    我是在上世紀70年代末期進入國有企業的。30年來，從各個不同的角度經歷了從國有企業到國有資本管理的方方面面。

    我1979年在重慶機械技工學校畢業後被分配到重慶起重機廠一車間當車工。在那個年代，這份工作對我來講是夢寐以求的。“國營單位”、“中專待遇”、“鐵飯碗”、“靠技術吃飯”這樣的主題詞在勞動力高度過剩的時候，也是一種尊榮身份的象徵，也提高了我找對象的籌碼。到1991年，我不得不因為國有企業那個陳舊、落後、低效率的體制依依告別而只身闖蕩海南時，我已經經歷了完全的計劃體制下的國有企業到鬆綁、擴大自主權、兩步利改稅、資產經營責任制、企業集團化承包責任制等一系列眼花缭亂的改革。

    到了1991年，我又從民營企業的角度，開始參與中國國有企業改革的最後一道防線，也就是產權制度的改革。

    到現在十多年過去了，中國國有企業改革的道路在產權這道紅線上，反反复复，繞來繞去，進一步又退一步，進幾步又退幾步。至今，更沒有人敢去碰這個敏感的神經了。全國因為國有資產流失或侵吞國有資產而觸犯刑律淪為階下囚者，不計其數。同樣，因為國有企業改制過程中利用各種方法巧取豪奪，發國企改革之財而成為各種級別富豪的人也不計其數。

    到2003年，全國範圍內都建立起了由國務院直接領導的一級政府部門、各級國有資產監督管理委員會，結束了國有資產沒有一個部門去獨立承擔監督管理、保值增值責任的歷史。這對於轉型期的中國來講，是一個進步。但是，中國到底需要建立一個什麼樣的國有資本戰略，國有資產的比重在各種經濟指標中占多大的份額，國有資產在哪些領域擁有控制地位，在哪些領域堅決地退出，國有資本到底採用什麼方式退出，退給誰，國有資本如何公平參與市場競爭，國有企業如何提高運營效率，國有體制下到底如何解放經營者的激勵機制設計等等若幹重大問題其實並沒有找到很好的答案或者解決方案。

    在這樣的背景下，新成立不久的上海市國資委在主任淩寶亨的帶領下，對德隆進行了幾次考察。聽唐萬新作了深度的介紹後，淩寶亨主任等國資委領導班子對德隆這樣一個擁有許多市場傳聞和爭議的民營企業發生了濃厚的興趣。這在中國，尤其是在上海這麼一個在中國任何時候都具有經典與標桿意義的國際大都市更是不容易。雖然我沒有參加唐萬新對上海國資委領導的接待（我出差了），但我從唐萬新介紹上海國資委領導的溢於言表的贊歎來看，唐萬新是很欣賞他們的。為此，唐萬新專門任命來自於德勤從事管理咨詢業務的陳小丹作為總裁助理，代表唐萬新專門負責協調德隆和上海市國資委的合作。

本文摘自《對中國資本市場和民營企業的啟示》

---

　　 王世渝作為中國最早的股份制改制、資本市場發展的參與者和德隆高管之一，以其親身經歷和多年的思考寫了這本《曾經德隆》，非常難得。有實踐、有理論的人和有實踐、無理論或者有理論、無實踐之人寫出來的東西差別很大，世渝應該是有實踐、有理論的這一種。這種感受、這種認識是一個不參與市場、不參與實踐，只知道站在市場旁邊對企業、對企業家指手畫腳的人寫不出來的。這本書的用意很清楚，它是希望借德隆事件讓中國去思考用什麼方式來造就中國的大企業和強大的金融業。