《曾經德隆》 悲壯的探行者(35)

    德隆和上海國資委的合作對於雙方都具有戰略意義。上海國資委擁有數千億國有資產。而且在中國國有企業改革的過程中，上海在產權制度改革的力度上由於政府的強勢作用和地域優勢，並沒有太大變化。國有資產的集約度較高，分屬於市、區各大集團，國有資本的比重在全國範圍內也是相當高的。這是德隆，主要是友聯最大的潛在服務客戶。幾千億國有資產是友聯金融服務巨大的戰略目標。對德隆來講，唐萬新的為人、企業理念、德隆的人才、德隆的戰略投資、戰略管理、戰略並購、產業整合、行業研究、金融服務能力等，都是上海國資委感興趣的，也是上海國有企業感興趣的。我帶領團隊與雲南、四川、重慶、海南、江蘇等省市國資委開展合作的事唐萬新都知道，但他從來不介入，也從來沒有認真過，只有對上海國資委，他最為重視。在專門組織的與上海國資委合作的小組會上，他強調一定要把上海國資委當成友聯最大的戰略客戶來開發。

    隨後，我調動精兵強將，由我親自起草了《友聯戰略管理中心參與上海國有資產戰略性重組建議書》提綱。還要求每個團隊出一人，共十多人組成隊伍，來參與建議書起草和未來的對接。

    相關準備工作完成後，友聯戰略管理研究中心於2003年10月下旬在上海國資委會議室與上海國資委簽署了戰略合作協議。我代表友聯向他們提供了參與重組建議書。同時，我又為國資委副處以上的幹部做了一次專題報告。報告的核心內容是：國有企業改制過程中要素參與分配的思路和方法。

    簽字儀式上，淩寶亨代表上海國資委的講話耐人尋味。他說，經過對德隆和友聯的一段時間的接觸和考察，我們今天可以說是冒著一定風險來和德隆建立戰略合作關係的。我認為，德隆是一個在很多方面都值得我們去學習、借鑒的公司，不管是德隆的理念還是企業戰略和企業管理，這些都是一大批精英人才經過多年的工作形成的結晶，這些東西是我們國有體制很難達到的，這些巨大的人才成本、研究成本創造出來的東西我們為什麼不可以去學習呢？

    唐萬新的講話十分簡短。他說：我只表三個態：第一，凡是上海國資委的事情，我們內部都走特別程序，由我直接批準，不經煩瑣的讨論；第二，凡是上海國資委的工作，我們都派我們最精英的團隊來工作，保證工作質量；第三，中企東方的所有行業研究信息與成果，免費向上海國資委開放。

    中企東方的王建軍當場在會上演示了中企東方的行業研究報告，並當場把開通中企東方行業研究系統資源庫的鑰匙贈送給上海國資委。

    這個時候的德隆，已經感到了危機在慢慢襲來的動靜。而在這樣的狀態下，唐萬新仍然以大師般的氣魄來和上海國資委建立如此慷慨的戰略合作關係，讓人不得不佩服唐萬新的鎮定自若與大家風度。

    在合作關係建立後，我們真如唐萬新所講，為上海國資委做了許多工作，專門讓金新信託的管理者陽光收購團隊的專家設計制作了《上海國有企業改制要素參與分配的改革方案》。這個方案在總結國際國內各種國有企業產權制度改革方案的基础上，結合中國及上海國有資產、國有企業改革的現狀，對企業的資本、技術、品牌、知識產權、特殊技能人才、社會資源等各種企業要素在改制過程中參與分配的範圍、定性、定量、定價，以及分割、支付、管理等許多技術問題進行了大膽的創新與探索。可惜，因為德隆出事，這些對中國國企改革都具有一定作用與價值的東西都沒有機會去嘗試與實踐。

本文摘自《對中國資本市場和民營企業的啟示》

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　　 王世渝作為中國最早的股份制改制、資本市場發展的參與者和德隆高管之一，以其親身經歷和多年的思考寫了這本《曾經德隆》，非常難得。有實踐、有理論的人和有實踐、無理論或者有理論、無實踐之人寫出來的東西差別很大，世渝應該是有實踐、有理論的這一種。這種感受、這種認識是一個不參與市場、不參與實踐，只知道站在市場旁邊對企業、對企業家指手畫腳的人寫不出來的。這本書的用意很清楚，它是希望借德隆事件讓中國去思考用什麼方式來造就中國的大企業和強大的金融業。