《曾經德隆》 悲壯的探行者(31)

    首先是物質基础太差。這是草根金融的先天不足。我記得早在1992年，我第一次目睹了全球各類金融機構大舉進入中國的奢侈場面。當時美國著名的J•P摩根進入中國時，中國區負責人是單偉建。我當時在北京的辦事處和他交流沒多久，他們便將我的一個助理挖到J•P摩根去了。這位助理除了英文專業的畢業文憑之外，幾乎沒有金融從業經驗。但很快，這位助理就活躍於J•P摩根的投資銀行業務，拿著比我高得多的工資，出差必須坐頭等舱，必須下榻五星級酒店。優越的華爾街，是全世界所有頂尖才子向往的地方。

    友聯旗下，沒有一個金融機構是全國響當當的金融機構。雖然德隆在倒塌之前，實際控制了20多個金融機構，但是全部都有各種各樣的問題。機構本身，就不是很好的物理平台。要麼是規模不大，要麼又不能打著德隆旗號，只能猶抱琵琶半遮面。資金投入不足，不論是交通、差旅、信息通訊設備、團隊專家的個人裝備、信息系統建設都嚴重不足。無處不體現出共產黨艱苦樸素、勤儉建國的創業特色。我們的物質條件和海外金融機構的物質條件比起來，確實和共產黨早期創業時相較於國民黨的美式武裝差不多。我們像是在走中國金融服務的長徵路。

    第二是體制或機制的問題。

    全球的金融混業模式從大的結構看，不外乎兩種：一種是金融控股公司模式，一種是銀行混業模式。從目前中國的幾個大型金融集團歷史沿革與發展趨勢來看，中信集團的走勢可能是金融控股公司模式，包括平安集團、招商集團都可能這樣走；而中銀集團則可能成為銀行混業模式，包括工商銀行、建設銀行、農業銀行都可能這樣發展。這要取決於未來中國金融的監管體制和金融立法的規定。友聯作為一種草根的、秘密的、半地下的、躲躲閃閃的、遊擊隊似的金融混業模式，只能用資本連接和行政手段的方式設計出一種變通模式。這種模式就像是在大熱天里必須穿上一件棉袄一樣讓人渾身難受不自在。但是環境又沒有辦法讓我們扔掉厚厚的棉袄。這種苦衷雖然團隊成員有些不理解，但我們誰都知道，這不是我們心甘情願，也不是唐萬新心甘情願的。

    體制問題成為大家讨論最多的問題，這些問題包括：友聯到底是什麼？友聯與各金融機構到底是什麼關係？友聯與德隆到底應該是什麼關係？友聯旗下，機構與機構是什麼關係？友聯內部組織結構應當怎樣建立，是行使經營職能還是管理職能？友聯的責任、權利、利益、義務是什麼？友聯與各機構人事、財務以及各機構的分支機構的人事、財務、業務應當怎樣協調？各種分配制度、交易的方法、資源共享、工具互用、交叉銷售、防火牆、風險控制、資金管理、行業研究、信息平台等等，實在是太複雜了。

    但是，幾乎有沒有一個人認為，我們應當放棄友聯，放棄這樣的模式，放棄這樣的理想和追求。大家除了分析問題之外，更多的是提出了各種各樣的建議。這些建議都是從現有條件出發，在發展中去調整、去改進。

    今天回憶起來，讓我想起德隆出事後中國銀監會主席劉明康說的耐人尋味的話：“德隆犯了他所不能承擔的錯誤，犯了不可承擔的錯誤都會遭致滅頂之災。”友聯的理想是希望擔起中國民族金融服務的旗幟，雖然勇氣可嘉，但這面旗幟實在太沉重了，這非德隆這樣的草根英雄所能扛得起來的。劉明康的話，寓意太深刻了。正像常人說的，天塌下來有高人頂著。堂堂正正的中國，德隆是一個可以忽略不計的力量。你怎麼可能非要將自己打扮成巨人，去撑起藍天呢？

    也許是我帶了一個不好的頭，從產品總部的太陽島會議開始，友聯內部從上到下都開始了對友聯模式的思考。

    9月23日，李強組織投資管理部的虞留海、戰略管理部的潘維強、客戶管理總部的陳紀、行業研究中心的王建軍開會，研究2004年組織結構及運營模式問題。

    李強列出四點：第一，戰略問題，包括客戶戰略、產品戰略、市場戰略；第二，運作機制；第三，激勵方法；第四，組織結構。李強讓我們先進行讨論。

    幾個人的發言表達了當時友聯幾個核心骨幹的心態與觀念上的分歧。

本文摘自《對中國資本市場和民營企業的啟示》

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　　 王世渝作為中國最早的股份制改制、資本市場發展的參與者和德隆高管之一，以其親身經歷和多年的思考寫了這本《曾經德隆》，非常難得。有實踐、有理論的人和有實踐、無理論或者有理論、無實踐之人寫出來的東西差別很大，世渝應該是有實踐、有理論的這一種。這種感受、這種認識是一個不參與市場、不參與實踐，只知道站在市場旁邊對企業、對企業家指手畫腳的人寫不出來的。這本書的用意很清楚，它是希望借德隆事件讓中國去思考用什麼方式來造就中國的大企業和強大的金融業。