《曾經德隆》 悲壯的探行者(29)

    大約經過半年左右的研究，零售金融產品研究小組提出了一個系統的業務思路，交給友聯執委來進行讨論。這個業務思路是首先對目標客戶進行市場細分，然後建立目標客戶的個人資料庫，通過市場營銷，建立客戶個人資產負債表，指定專業的私人銀行客戶經理，對個人資產負債情況進行需求分析與專業化設計，為個人提供最佳的理財計劃，提供科學的理財產品。建立這套龐大的系統需要很多外在條件，如個人信用體系的建立，而個人信用體系最重要的環節是實名制。

    這項業務與私人銀行不完全相同。最近幾年，海外的大型金融機構針對中國公民的私人銀行業務非常活躍。尤以瑞士信貸銀行、花旗銀行、德意志銀行、匯豐銀行為甚。由於人民幣尚不能自由兌換，這些機構多將目標鎖定在擁有較大規模個人外匯的高端客戶群。特別是大量在境外上市的中國民營企業老闆們。這個不小的市場幾乎100%被外資銀行占有。而友聯要開展的業務首先是人民幣，同時不僅針對高端，更是面向大衆個人財富管理市場。

    鑒於若幹內部條件與外部條件的不成熟，整套體制還難以實施，但大量準備工作是可以開始的。當時唐萬新就希望李祥生能夠加盟友聯，成立友聯金融零售產品總部，由李祥生出任總經理。但李祥生與西南證券的關係還沒結束，飛虎網的事情雖然已經明朗，不可能再有發展，但李祥生還是不希望出任這個職務，反而提出可以做一些具體的業務，金融零售等待時機成熟。唐萬新同意李祥生的意見。

    幾個月後，經過幾輪讨論，李祥生提出創立一個結構融資部和我對接，對外以金新信託投資公司副總裁的名義開展工作，部門保持相對獨立性。就這樣，李祥生成了我們的同事，我和唐萬新也為又一個既熟悉國際資本市場，又熟悉國內情況的高水平海歸人才的加盟感到非常高興。

    李祥生很快將團隊組織起來。我為了支援他的工作，也將我從英國學習金融衍生產品*回來後的助手夏瑩支援給他當助手。李祥生也按友聯的要求設計了結構融資產品的產品手冊、交易流程。

    結構融資在中國有很大的市場空間，單一金融機構不太適合做，在金融混業條件下開展結構融資業務具有很大的優勢。結構融資是盤活存量資產的很好方式，將存量資產和增量資金相結合可以加速資金流動，提高資金使用效率，而且專案規模大，風險低，容易操作。

    他們報的第一個專案是與愛立信和中國電信合作。作為電信設備制造商，愛立信每年有大量的電信設備出售給中國電信，而這些產品出售後老是形成應收款。結構融資產品是利用友聯旗下的新世紀租賃從愛立信手上將這些設備租賃給中國電信，中國電信改貨款支付為租金支付，愛立信的貸款銀行提供資金。新世紀租賃還可一次性將未來的租金收益出售給銀行或發行信託計劃從市場融資，通過市場的直接投資轉換成間接融資。這種產品對參與各方都有好處。專案推進很順利，但是一到關鍵環節就被卡住。因為銀行、銀行監督管理部門本來就不願承擔金融風險，對金融創新一直謹慎，更何況是德隆系在幹這樣的混業業務，再好的交易行為都被拒之門外。除此之外，李祥生團隊設計的滬杭高速收費權的結構融資專案以及其他專案都推進不了，不論客戶質量有多高，不論交易結構的設計有多巧妙，無論交易的信用評級可以達到什麼等級，只要是德隆系涉及的，一路都是紅燈。直到2003年國慶以後，我們才大體知道我們所處的窘境。

本文摘自《對中國資本市場和民營企業的啟示》

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　　 王世渝作為中國最早的股份制改制、資本市場發展的參與者和德隆高管之一，以其親身經歷和多年的思考寫了這本《曾經德隆》，非常難得。有實踐、有理論的人和有實踐、無理論或者有理論、無實踐之人寫出來的東西差別很大，世渝應該是有實踐、有理論的這一種。這種感受、這種認識是一個不參與市場、不參與實踐，只知道站在市場旁邊對企業、對企業家指手畫腳的人寫不出來的。這本書的用意很清楚，它是希望借德隆事件讓中國去思考用什麼方式來造就中國的大企業和強大的金融業。