《曾經德隆》 友聯之夢(37)

    確實，在那段時間，我的所有工作推進都很順利，都能夠按照友聯的計劃去執行，唯有一些團隊，其負責人以老德隆人自居，對我表面應付，背後根本就不理會我的一些安排，仍然習慣於放任自流的遊擊隊作風。我相信唐萬新也發現了這一問題，也看出了我的隐憂。

    有了唐萬新的支援，我終於動了手。這次動手在德隆內部引起了軒然大波。

    我提出建議，將原戰略並購部總經理和金新信託原投行部總經理撤換，我又提出了建議名單。友聯的人事是唐萬新負責的，因而，我直接與唐萬新進行溝通。

    沒想到唐萬新沒有任何異議就同意了我的安排，堅決支援我的調整方案，只說了一句話：“你只要做到公正就行了。”

    這件事情我相信在很多民營企業都是很難辦到的。我要調整的這兩人都是老德隆的。金新信託投資銀行部總共二十多人，成立兩年花了一千多萬，只有幾十萬的收入；德恒證券戰略並購部總經理從來沒有真正完成過一個戰略並購的專案。

    由於我沒有合適的外部資源要用，也深感中國缺少真正的投資銀行高手。我們面試了許多個由獵頭公司推薦的人才，最後也沒有物色到幾個合適的。我只能暫時從現有人員中任用。一個是從金新原有團隊內提拔謝偉作為管理層陽光並購業務的總經理，另一個是從國際業務團隊里挖來了“海歸”薛明擔任戰略並購的總經理。

    這件事情給我造成了很大壓力。作為一個德隆的新人，剛上任友聯的高級職務就敢動老德隆的人，在德隆系內部造成很大的震動。被調整的人利用其他德隆內部的人脈關係，四處活動，甚至直接找到唐萬新反映我的安排不合理。

    由於唐萬新的支援，我的威信被維護，唐萬新也妥善解決了人員的調整。這件事情讓很多人看到了我柔中帶剛的處事原則。從內心來講，我對誰也沒有敵意，但是我們是在創造一個高水平的平台，如果不講原則，不按市場要求來做，友聯註定沒有戰鬥力。這也讓我的團隊負責人調整問題迎刃而解。同時，也讓所有人看到了友聯的力量、唐萬新的力量與決心。這為我們後來比較容易地領導和管理十來個專業團隊、近百個金融專家組成的產品經理隊伍，打下了良好的基础。

    10月18日，經過一段時間的準備，我們終於召開了第一次專案審核會議。這是我們按友聯的標準流程進行運作的第一次會議，大家也作了很認真的準備。會上審核了兩個專案，這兩個專案經過了客戶營銷，發現需求，將需求傳遞到客戶管理總部，客戶部進行初步分析，獲得通過後傳遞到產品總部，產品總部召集相關產品團隊進行專案分析、讨論；再做盡職調查，設計方案，全部材料匯總後，由我們向執委申請，召開專案審核會。參會人員由至少兩個以上執委、專案經理、客戶經理、行研人員、法律部、產品部、客戶部人員參加。專案審核的全套材料至少提前三天送達每個成員。

    第一次的專案審核在準備上肯定是不充分的，唐萬新和全體執委都參加了審核。審核的專案主要是用於磨合流程，檢驗我們的操作有些什麼問題。

    審核的專案是著名的上市公司恒順醋業。恒順醋業是江蘇鎮江一家著名的百年老店。當時是由地方國資控股的上市公司。鎮江市地方國企改制很成功，改制後的企業運轉都很不錯。其中有多家都是由金新信託MBO團隊執行的。當然，恒順醋業也成為了我們的客戶，只可惜最終操作之前，德隆已經出事了，我們只做了他們的改制方案，還沒有來得及為他們完成改制。

    2002年是中國各地方國有企業以管理層收購為改制核心的最活躍一年，同時，也是管理層收購出的問題最多、爭議最大，最後引發財政部禁止管理層收購的政策出台。當年，有許多企業找我們提供管理層收購的服務，金新信託管理層收購團隊的業務也是異常繁忙。

    我可以稱得上是國內最早操作過管理層收購的投資銀行家。早在1994年，國內還沒有管理層收購的案例和說法時，我就說明了山東五蓮農用機車廠進行改制，而那次改制的焦點就是管理層與主要企業骨幹以向企業負債的方式實施管理者收購並組建股份有限公司。十多年後，當年那個年銷售額只有兩三個億，董事長也只有30出頭的企業已經成長為年銷售收入數十億，讓“五徵”牌農用車跑遍中國大江南北的大型企業了。

    後來我在離開萬盟之前，呂鎮冰先生給我們許多海外關於管理層收購的資料，王巍也以這些資料作為基础，出版了中國第一部比較全面的關於管理層收購的專著。

本文摘自《對中國資本市場和民營企業的啟示》

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　　 王世渝作為中國最早的股份制改制、資本市場發展的參與者和德隆高管之一，以其親身經歷和多年的思考寫了這本《曾經德隆》，非常難得。有實踐、有理論的人和有實踐、無理論或者有理論、無實踐之人寫出來的東西差別很大，世渝應該是有實踐、有理論的這一種。這種感受、這種認識是一個不參與市場、不參與實踐，只知道站在市場旁邊對企業、對企業家指手畫腳的人寫不出來的。這本書的用意很清楚，它是希望借德隆事件讓中國去思考用什麼方式來造就中國的大企業和強大的金融業。