步調的改變

　　預測科技已毋庸置疑地在程序交易這個小圈子里占有一席之地,但是這與街上的一般民衆所需要的金融服務是否相關呢？

　　答案是肯定的，但可能不是你想象的那樣。在銀行小額業務方面，最重要的議題就是客戶獲取與留住客戶。前者傾向採用傳統的“挨家挨戶拜訪”方式，那些在目標顧客集中的地段設有分行且配備訓練有素職員的銀行將可獲得新客戶的青睞。

　　數年前，許多人預測電子化銀行業務（E-Banking）及自動櫃員機（ATM）的興起將會取代分行的業務功能。不過，這樣的報道實在是太誇大了！在1992~2002年之間，參加存款保險的銀行分行數從62 000個增加至超過72 000個。

　　這是我的銀行為我做的……客戶對金融服務有許多選擇。銀行如果沒有適度整合其各項服務，當客戶為了辦理不同的業務而跑遍各家銀行時（例如走進一家銀行辦理支票存款，再到另一家買有價證券，再到另一家辦理退休規劃），將無法清楚地展現連帶推動其他業務的價值，浪費了每天出現的銷售機會。

　　Celent報道，消費金融業在2004年內每天開設五家新分行。即便如此，近幾年來分行業務形態已有極大的改變。依據Celent的研究，目前只剩45%的分行業務是與交易有關的（例如存款、提款、轉賬等），反之，銀行分行花了更多的時間在銷售與服務客戶方面。

　　盡管分行在吸引新客戶方面的表現良好，他們的另一個更大的挑戰卻是留住客戶。一般認為顧客關係管理系統是用來處理這類問題的工具，但大部分銀行都缺少了必要的系統與整合，以便創造出“顧客數據的單一窗口”。

　　優質的客戶服務與高度的客戶回流對任何金融機構而言皆是重要的。刊登於《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）上一篇賴克哈德（Reichheld）與薩瑟（Sasser）所作的研究發現，某些機構僅僅留住5%以上的客戶就可使其獲利暴增將近一倍。由此可見，實行有助於增進客戶回流與客戶服務的一些措施，對維持獲利與競爭優勢極具重要性。

　　讓提供小額業務的銀行對他們的客戶有一個更廣泛、更清晰的了解，就是實時數據可以發揮作用之處。整合銀行運營每個環結的客戶數據並實時地更新，是確保一家銀行或任何業務可以事先採取行動以處理問題的唯一方法，這也是一家銀行主動挖掘機會、深耕客戶關係的最佳途徑。舉例來說，如果一個客戶存了一筆高於平均水平的大額存款，這對銀行而言是個信號，它可調查該客戶是否中了樂透彩或者是將資金轉至支票存款戶準備作大額金融產品交易。此時很可能是拜訪這位客戶的好時機，探詢他是否正在尋找貸款、投資平台或者他的生活正面臨改變，並伺機從中創造其他業務往來機會。

　　另一個例子可能是銀行客戶要求查明抵押貸款的還款金額，他是否想找其他同業再融資？這個問題絕對值得問清楚並提出還價。可能這個客戶正打算賣掉該抵押的財產，並將所得款項再投資。這些都是可以創造其他高價值的業務機會。

　　實時數據的分析所引發的反應可促進銷售並建立一個更忠誠的客戶群，然而銀行間的並購活動已使“了解客戶”這項挑戰更加艱巨。這里有個流傳於金融業內、關於一個富豪級客戶的傳聞，這個富豪擁有一個巨額的投資帳戶，並由美國一家大型銀行爭取到擔任該帳戶的經紀商。如同傳聞所言，當這位富豪僅從該銀行的自動櫃員機提領小額現金卻被收取2.5美元手續費時，他感到極為憤怒。於是他打電話到該銀行的客服專線投訴，卻被斷然拒絕，只因他在該銀行沒有支票帳戶。這個有錢的客戶便厭惡地把資金全部從他的經紀商帳戶中提領出來。這個問題起因於該銀行沒有建立“顧客數據的單一窗口”，而這是確保優質客戶服務並留住客戶所不可或缺的。

　　對顧客關係持更宏觀的視野，可因此發掘出更多商機。例如，不同產品的組合是否可同時為客戶及銀行帶來更高的報酬？客戶的住址最近改變是否意味著有新的或不同的需求？客戶是否經常使用其他銀行的自動櫃員機？銀行是否有機會因此設定自己的自動櫃員機賺回失去的收入？

本文摘自《第三次企業思維革命》

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　　 本書中所讨論的預測商業的原理是極為高瞻遠矚的概念，以至於我們的某些客戶不願意透露他們打算如何應用。其中一些企業才剛剛開始思考，而我們推測另外一些企業在落實這個觀念方面已經走得相當靠前了。無論如何，現在市面上讨論這個主題的公開信息可謂鳳毛麟角，並非預測商業的方法論未獲運用的關係，而是因為許多高級主管相信他們所勾勒的願景為企業帶來競爭優勢，而他們還不打算公之於世，與衆人分享。
　　在本書中，我將分享我自己的公司、我們的客戶以及其他一些產業先驅在實踐事件驅動型企業上面的經驗，並回答當今最為核心的問題：“我應該如何駕馭與運用對自己的顧客、流程、資源與公司資產的所有信息，以確保公司長久的繁榮興盛？”