第27節：順畅通道　提升效率(8)

　　3. 形成聯銷體

　　娃哈哈的營銷隊伍走的是一條“聯銷體”路線。跟其他一些大型企業相比，娃哈哈在全國各地的營銷員少得讓人難以想象，只有2 000多人。

　　娃哈哈的營銷渠道變遷過程共經歷了三種模式。

　　一是與國營的糖酒批發公司及其下屬的二、三級批發站緊密合作，借其現有的渠道進行推廣。

　　二是到20世紀90年代中期，隨著沿海省份各種專業及農貿市場的興起，個體私營的批發商以其靈活多變的機制優勢把國營糖酒公司原有的渠道網路沖得七零八落，中國農村城鎮市場出現了大重組。娃哈哈及時順應這一變化，與各地市場中的大戶聯手，很快編織起一個新的、無比靈活的市場網路。正是通過成千上萬個大小經銷商，娃哈哈的產品滲透到了大江南北的每一個角落。

　　到了1996年前後，隨著中國保健品、飲料市場的繁榮，越來越多的民營企業加入戰團。它們紛紛仿效娃哈哈，向農貿和專業市場大力進軍，連可口可樂這樣的跨國品牌也開始把營銷重心下移，在縣級市場與娃哈哈一爭高下。廠商與經銷商的關係變得複雜微妙起來，其存在的弊端便一一浮出水面：首先是多頭經銷，公司無法控制市場；二是沖貨現象嚴重；三是一旦市場出現暫時的滞銷現象，就會造成恐慌性的降價。

　　三是摒棄原有的粗放式營銷路線，進而開始編織自己的“聯銷體”網路。娃哈哈的營銷組織結構是這樣的：總部——各省區分公司——特約一級批發商——特約二級批發商——二級批發商——三級批發商——零售終端。

　　其運作模式是：每年開始，特約一級批發商根據各自經銷額的大小打一筆預付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相當的利息，每次提貨前，結清上一次的貨款。一級批發商在自己的勢力區域內發展特約二級批發商與二級批發商，兩者的差別是，前者將打一筆預付款給一級批發商以爭取到更優惠的政策。

　　娃哈哈保證在一定區域內只發展一家一級批發商。同時，公司還常年派出一到若幹位銷售經理和理貨員說明經銷商開展各種鋪貨、理貨和促銷工作。在某些縣區，甚至出現這樣的情況：當地的一級批發商僅僅提供了資金、倉庫和一些搬運工，其餘的所有營銷工作都由娃哈哈派出的人員具體完成。

　　這是一種十分獨特的合作框架。從表面上看，批發商幫娃哈哈賣產品卻還要先付一筆不菲的預付款給娃哈哈——在某些大戶，這筆資金達數百萬元。而在娃哈哈方面，則“無償”地出人、出力、出廣告費，說明批發商賺錢。

　　對經銷商而言，他們無疑會十分喜歡娃哈哈這樣的廠家：其一，企業大，品牌響，有強有力的廣告造勢配合；其二，系列產品多，綜合經營的空間大，可以把經營成本攤薄；其三，有銷售公司委派理貨人員“無償”地全力配合，總部的各項優惠政策可以不打折扣地到位。

　　當然，經銷商也有壓力：首先要有一定的資本金墊底；其次必須全力投入，把本區域市場做大，否則第二年聯銷權就可能旁落他家。

　　任何營銷都是建立在信用基础上的危險遊戲。相對於一些生產商自己招聘人馬、全資編織市場網路，娃哈哈的聯銷體模式似乎更為經濟和高效。各級大大小小的經銷商一方面可以使娃哈哈迅速地進入一個陌生的市場，大大降低市場的匯入成本，更重要的還在於，這些與娃哈哈既為一體又非同根的經銷商團隊，是保證市場創新、增長和降低風險的重要力量。娃哈哈其實通過這種制度建設，實現了市場的制衡。而尤為重要的是，它避免了娃哈哈營銷隊伍的恐龍化。

　　第三節　供應鏈分析與管理

　　供應鏈（Supply Chain，SC）的概念在20世紀80年代末被提出，近年來隨著全球制造的出現，供應鏈在制造業管理中得到普遍應用，成為一種新的管理模式。受目前國際市場競爭激烈、經濟及用戶需求等不確定性的增加、技術革新迅速等因素的影響，供應鏈管理提出的時間雖不長，卻已引起人們的廣泛關註。一些著名的企業如惠普公司、IBM公司、DELL計算機公司等通過供應鏈分析與管理取得了巨大的銷售業績，使人更加堅信供應鏈是進入21世紀後企業適應全球競爭的一種有效途徑，因而吸引了許多學者和企業界人士研究和實踐供應鏈管理。

本文摘自《拓展業務的妙招》

---

　　 你的銷售工作是富有效率的嗎？面對客戶，你真的準備好了嗎？拓展業務的成敗常常取決於銷售人員工作中的每一個細節，而一個成功銷售人的良好素養和與衆不同之處，也全部體現在每一個細節之中。本書介紹了提升銷售效率的必備要素、必備工具和技巧，銷售渠道的設計策略，策劃與廣告的實施，銷售策略的制定，如何做好關係營銷，如何提高銷售組織的執行效率。總之，這本書讓您在拓展業務時如魚得水