第25節:順畅通道 提升效率(6)

2014-05-11 08:51:45



  由此看來,在合作分銷渠道模式中,襄樊辦事處保留了價格、促銷、服務和市場管理等工作,因為分公司需要維護、統一品牌形象,但是分銷、物流管理工作就交給了實力較強的經銷商完成,從而實現了“雙贏”。

  3.宜昌:區域代理

  宜昌沒有建立辦事處,只派一人負責當地銷售,所以對經銷商相當依賴。在分公司人力不足的情況下,需要在區域內尋找一個較有實力的經銷商作為當地總代理,把全部銷售工作交給他,總代理商可以發展下線批發商或直接向零售商供貨。

  (1)渠道政策。區域代理制的銷售政策比較簡單,由於這種模式是分公司人力不足和當地經銷商實力較強結合的產物,所以一開始雙方定位就很明確。分公司與代理商就該區域內的銷售目標達成一致後,雙方確定結算價格,然後由代理商管理區域內的產品銷售,至於代理商是再發展下線批發商還是直接向零售商供貨,分公司不再過問。就渠道利益分配而言,由於代理商可以自由制定區域內分銷政策,加上分公司確定的對外銷售價格,如無外因或歷史原因,代理商的銷售毛利可以達到5%左右。而區域零售商會自己定價保證毛利,如部分銷量大的規定低毛利,銷量低的規定高毛利。

  (2)渠道成員分工。①代理商:代理商根據市場狀況選擇相應產品,分銷工作完全由其完成;由於人力原因,分公司很難在宜昌當地開展大規模的促銷活動,更談不上制訂較為靈活的促銷方案,所以大部分促銷活動由代理商管理。②分公司地區專員:由分公司提供產品,分公司地區專員協助代理商開展促銷活動;售後服務則集中在產品保質期等問題上的處理;代理商很難有效管理零售商的庫存,退換貨成為矛盾之一,如能給予其一定費用支援,可能得以緩解。

  實行代理的區域市場管理的力度較弱,分公司地區專員協助客戶分銷和處理突發事件,減少市場壓力,但是市場的建設深度明顯不足。

  TT公司武漢分公司根據市場發展和區域的業態模式,戰略性地調整原來單一的渠道,採用多元整合渠道新模式,在湖北省三種不同特點的重要開發城市設定了三種不同的渠道模式,逐步建立三種銷售子系統,並在此基础上進行有效整合,融於武漢分公司的整體策劃。這種基於分公司在各城市不同的資源分配而採取的針對性策略,可以有組織地把握、影響、滲透和維持市場,增強產品在流通領域的支配力與影響力,並在實踐中取得良好的效果。

  三、經銷商管理

  經銷商的目的是為了賺取更多的利潤。當經銷商的網路及渠道建設基本成熟時,有的經銷商便“懶惰”起來,把自己的渠道與銷售網路當作一棵永遠年輕的搖錢樹,對於銷售產品的選擇也更加挑剔起來。他們一方面要考慮廠家的優惠政策及促銷政策,另一方面也要選擇產品的利潤率以及是否好銷等。當一種產品開始熱銷時,大部分銷售商就會極力推進此種產品的銷售,而對其他產品的銷售,就會相應懈怠。

  所以,如何選擇經銷商,如何對現有的銷售商進行有效整合,如何在利用經銷商現有優勢的同時加強自己的渠道及窗口建設,與之取得一種利益與勢力上的平衡,對企業而言十分重要。

  加強對經銷商管理需要加強對其的評估,包括:銷售額增長率評估、銷售額穩定情況統計、銷售額比率分析、費用比率分析、貨款回收的狀況、銷售品種、商品的庫存狀況、促銷活動的參與情況、訪問狀況分析及支援程度分析等。

  案例3-2 格力的中間商管理

  格力空調在處理中間商的問題上顯得十分果斷,格力認為,“定期追蹤管理”應該是企業控制中間商而不是被中間商控制,對所有的中間商都應該平等。一次,有一個年銷售額達1.5億元的中間商要求廠家給其特殊優待,而且語氣很傲慢。格力當機立斷,決定取消他的格力空調經銷資格。那位中間商連忙認錯,並保證不再要求特權。由此可見,對待中間商一定要紀律嚴明,否則,如果縱容中間商,會給廠家的管理帶來一定的困難。實際上,一些中間商提出不合理要求時,也是半真半假,不無試探之意,企業應堅持原則,明確回絕。



本文摘自《拓展業務的妙招》


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