《尾流》 用人不疑，疑人不用(3)
堤義明任用員工的標準之一，是看他對自己是否忠心。一次，堤義明選擇伊豆箱根鐵道的部門經理，其中有兩位專家比較優秀，是大家心目中的理想人選。但出人意料的是，堤義明看中的竟然是一個鐵道工作人員康村，因為此人對堤義明極為崇拜，堤義明的決定讓康村本人都感到十分震驚，康村認為自己的條件不符合要求，婉言回絕了。
堤義明對康村說，“我清楚你擔心那兩個有資歷的專家不會聽從你的調遣，你盡管大膽去幹好了。”對於伊豆箱根的事務，堤義明只聽康村一個人的匯報，當然他也從來不聽越級申訴。因為康村在基層里工作多年，對伊豆箱根的情況了如指掌，當康村將部門經理的人選名單提交給堤義明時，堤義明馬上同意了，他相信康村對他是絕對忠誠的。起初那兩位專家不服從康村的調遣，但康村在下達命令時，經常提醒他們說這是堤義明的指令，他們也只好服從。
就這樣半年過去了，兩位專家始終也沒有機會和堤義明說上一句話，最後他們終於死心了，康村在伊豆箱根鐵道的地位也樹立起來了。
對那些所謂的聪明人，堤義明對他們並不抱有什麼好感，只要誰對工作全力地投入，他就關註誰，哪怕是一個普通員工。只要他表現出色，堤義明就格外看重他，會把好的發展機會優先給他。
西武集團的全體員工被堤義明的用人哲學緊密地團結在一起，所以他們具有強大的凝聚力、戰鬥力和向心力。這也正是西武集團成功的關鍵之一。
3 讓員工動起來
團隊是屬於大家的團隊。團隊要想具有較強的戰鬥力，就要讓員工也動起來，領導與員工之間進行分工，相互支援。
當然，十個手指伸出來不可能一樣長，你的員工的能力也不可能達到整齊劃一的水平。因此，領導者在安排佈置工作的時候，交代工作的方法和方式也要因人而異。誠然，用壓擔子的方法給員工交代一些經過努力可以完成的工作，有利於激發員工的潛能。可是，如果不問青紅皂白給員工安排一些難以勝任的工作，那麼所造成的損失將會更大。這樣，不僅使員工處處被動，而且也會動搖員工的勇氣和信心。
領導者的一項重要工作，是依據員工的不同情況安排不同的工作。同時還要在員工工作遇到挫折時，給予及時的說明，以彌補其能力經驗的不足。有人認為既然已將工作委託給了員工，能否圓滿完成都是員工的責任，這種態度不是身為領導者應有的、負責任的態度。一味斥責員工，是不利於問題解決的。
當然，領導者在施以援手時也要註意因人而異。比如，對甲、乙、丙三人，給他們定下的工作目標均為100，而這三個人的自身能力卻分別為60、40和80。在這里，甲的差距為40，從理論上講你最好給予40的支援，如果當真如此那就大錯特錯了。此時來自你的說明最好是30左右，餘下部分正是為甲在實際工作中充分發揮其潛能留下的餘地。這才是你支援員工的正確做法。
原因很簡單，因為如果你全部給予支援，甲就等於只是在做自己現有能力能夠勝任的事。長此以往，他的能力就只能停留在原來的水平上，而不會得到迅速的提高。更壞的後果是，要是你經常不遺餘力地去彌補某個人的工作差距，就會使他安於現狀、產生依賴性。而依賴性正是一個人不思進取走向退步的原因。西點軍校編的《特種部隊野外生存訓練》一書中有這麼一個科學斷論：要是一個人吃太飽了就容易犯困，就容易失去警惕性，而在半饑餓狀態時，各種機能反應才最為靈敏。
按照這種觀點去做，對能力為40的乙，只需給50的支援，對能力為80的丙則可以不予支援，任其發揮。對於能否正確地根據工作和員工的能力，給予適當的說明支援，領道者千萬不能等閑視之。誰對這個問題處理得好，誰的員工就會人才輩出。
然而過分放手，不管不問，一味讓員工“自立”，也是不足取的。根據經驗，正確的方法是一旦把工作佈置下去，就要仔細進行跟蹤觀察，發現員工遇到困難障礙，及時給予恰到好處的說明。既不妨礙員工發揮潛能，又不能大包大攬或棄之不顧。
概括起來，領導與員工之間既要適當分工，也需要相互支援。在處理諸如此類問題時，每個領導者都應該仔細考慮，自己是否留出了讓員工發揮潛能的餘地。
本文摘自《卓越領導力必須培養的六大性格》
領導者的尾流是什麼？領導者在普通員工的生活或組織生命過程中留下的尾流包括兩個方面，即任務與人際關係，而尾流的完美與否要看領導者的性格。本書從臨床心理學的角度闡述了一個人的性格將如何影響其取得成功，並且對構成品格的六大性格維度進行了總結。